文档介绍：新奥集团全面信息化项目资料编号: 密级:机密
新奥燃气控股业绩指标体系
优化设计报告
(初稿 V1)
2006年4月21日,廊坊
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新奥集团全面信息化项目资料编号: 密级:机密
设计报告内容
一、XXX有关企业关键业绩指标(KPI)设计的理念和方法论
二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路
三、新奥燃气控股KPI优化设计方案
四、下一步工作:新奥燃气控股KPI落地的几点建议
附录1:新奥燃气控股流程KPI及其承担主体
附录2:新奥燃气控股总部职能部门KPI
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设计报告内容
新奥燃气控股KPI优化设计总体思路
1. 新奥在设计KPI中碰到的一些问题
2. 本次KPI优化设计的目的和工作范围
3. 新奥燃气控股KPI优化设计总体思路
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我们了解到,新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题,
希望这次优化设计中给予关注
管理层面问题可能的解决办法
燃气控股(公司层面) 建立现有平衡计分卡依据的关键成功因素①项目小组先了解企业业务模式、讨论
(CSF)未经过管理班子的讨论认同,需要根 CSF并提出初稿
据据战略重新论证
②召开研讨会与陈总及其班子讨论CSF
现有平衡计分卡尚未被班子成员完全了解和平衡计分卡,帮助他们达成共识
燃气控股公司职能部门 职能部门工作成果难以量化,指标难以设①对职能部门的考核应转化为对职能部
计,数据收集困难,考核困难门领导的考核,这意味着企业除了可
以考核他们的业绩指标以外,还可以
评估部门领导的能力评估(岗位激
励)。通过职能部门领导的岗位激励
推动职能部门工作
②新奥目前能力模型开发不成熟,要三
年后才能实施这样一建议,但现在可
以按这样的思路去沟通,逐步把对职
能部门的考核转到对职能部门领导的
考核
(后一页继续)
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我们了解到,新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题,
希望这次优化设计中给予关注(续)
组织层面问题可能的解决办法
成员企业(公司层面) 部分成员企业领导对KPI理念的理解不透① XXX与一个典型成员企业领导进行沟
(例如对EVA的理解,对平衡计分卡的理解通
等等都不是很到位) ②从成员企业的业务模式和战略分析入
不能完全肯定平衡计分卡中KPI真的关注了手确定CSF
重要的工作(形似神不似) ③ XXX作为第三方先把该典型成员企业
部分成员企业对实施KPI积极性有待提升作为一个独立企业设计平衡计分卡,
在进行目标设定时,部分成员企业与燃气控然后再与燃气控股整合。新奥以后也
股进行博奕可以这样做
④将KPI设计和目标下达分开,目标值
与激励直接挂钩
成员企业支持部门 成员企业业务部门与职能部门工作性质不完①每类部门KPI分开设计
全一样,业务部门可量化的指标多一些,职②如果业务部门能量化的指标多些,它
能可量化的指标少一些,但目前的考核激励们的可变新酬比例也可以大些,职能
方法没有区别能量化的指标少些,它们的可变薪比
例也应小些
流程层面如何把关键流程KPI落实到组织考核的KPI中? ①确定流程关键步骤和指标
现在流程没有KPI,因此无法通过考核推动流程
(各部门考核没有涉及到具体流程,结果各部②将流程指标落实到部门
门推动流程的力度不够)
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本次KPI优化设计有两个目的。第一个目的是优化设计燃气控股现行KPI;第
二个目的是把KPI设计的方法论和技能转移给新奥。工作范围包括:燃气控股
及其职能部门、一个典型成员企业及其支持部门和一个专业公司
新奥燃气控股KPI体系
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燃气控股关键业绩指标成员企业关键业绩指标专业公司关键业绩指标职能部门关键业绩指标
关键成功因素衡量指标
战略管理部门
1)××× ××× 投资者关系管理部门
2)××× ×××
3)××× ××× 株洲燃气物流公司财务管理部门
XXXXX
XXXXX XXXXX
4)××× ××× XXXX
人力资源管