文档介绍：新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告
2006年4月21日,廊坊
(初稿 V7)
一、IBM有关企业关键业绩指标(KPI)设计的理念和方法论
二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路
三、新奥燃气控股KPI优化设计方案
四、下一步工作:新奥燃气控股KPI落地的几点建议
附录1:新奥燃气控股流程KPI及其承担主体
附录2:新奥燃气控股总部职能部门KPI
设计报告内容
1
IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论
企业业绩和绩效管理
企业KPI设计目的、任务和关注点
IBM设计企业KPI的方法论
设计报告内容
2
我们的任务是优化设计企业关键业绩指标(KPI),那么我们首先必须就什么是企业“业绩”达成共识
什么是企业业绩?不同的人有不同的理解
“我们希望我们投资的企业能给我们很好大回报,年终分红要好,但更重要的是股票是否好买卖。”
– XXX上市企业股东
“企业业绩在在我看来就是它的收入和利润。”
– XXXX企业经理
“企业业绩就是销售收入。销售收入好了,我们就能到更好的佣金。”
– XXXX企业员工
我们认为, 企业业绩是指股东总回报,包括年利和股份投资回报。企业应该通过有效的绩效管理,不断提高股东价值。
(注: 股东总回报= 分红+ 股票资本增值)
3
绩效管理是企业对战略实施过程的管理,其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系,并对其进行监控、反馈、修正和评估,促使实现战略目标
企业战略
经营业务
资本计划
运营体系
投资管理
制定关键
业绩指标
制定资本
预算
完成公司
经营预算
企业绩效管理
企业战略规划
企业经营计划
企业绩效管理
企业绩效管理是企业战略管理的重要部分,是成功实施企业战略的保证,其中的核心任务是设计反映企业战略的KPI体系
4
设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标,形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此,我们必须完成5项任务
目标:分解落实企业(持续创造价值的)战略目标,形成监控战略实施的工具
任务:
2
寻找出企业关键成功因素并构建企业“战略地图”
3
确定KPI并制订企业(平衡)计分卡
4
层层分解KPI
1
理解企业业务模式和战略
5
定义KPI
5
当我们设计一个企业的KPI时,我们必须分三个层面全方位关注这一企业,该企业KPI应包容三方面的内容
某某
公司
+ 行业内企业
+一般意义上的企业
层面
关注点
设计KPI的依据
作为一般意义上的企业
企业价值创造模式
作为一个行业内的企业
行业业务模式
具体一个公司
创造价值的策略(企业战略)
价值驱动因素
行业内企业关键成功因素
公司战略的关键成功因素
6
从第一个层面看,所有企业持续创造价值的宏观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素
•
公司价值增长
期
•
销售增长
•
营业毛利
•
所得税税
•
运营资本投资
•
固定资产投资
•
资本成本
经营现金流
折现率
债务
股东增加值(
SVA
)
股东总收益
(TSR)
•
红利
•
资本收益
经营
投资
融资
企业目标
价值驱动
因素
管理层决策
价值评估因
素
战略性竞
争力建设
•
公司价值增长
期
•
销售增长
•
营业毛利
•
所得税税
•
运营资本投资
•
固定资产投资
•
资本成本
自由现金流
折现率
债务
股东增加值(
SVA
)
股东总收益
(TSR)
•
红利
•
资本收益
经营
投资
融资
企业目标
价值驱动
因素
管理层决策
价值评估因
素
战略性竞
争力建设
企业创造价值的路径示意图
7
从第二层面看,做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素
示例:家电企业有相似的业务模式和行业关键成功因素
业务模式简述
行业关键成功因素
正确的市场定位
产品创新速度
高效的物流
掌握销售渠道和终端用户
提供高质量的客户服务
提高品牌美誉度
提高产品性价比
海尔
长虹
三星
客户选择与获取
1
价值定位
2
公司收入
3
战略控制点
4
关键活动
5
客户:居民;客户获取:广告宣传
经销商管理:产品差价;用户:产品价格性能比和服务
产品销售
产品创新、市场反应速度、销售渠道和客户服务
市场开拓、产品创新、产品生产、产品销售、产品服务
8
从第三层面看,尽管处于同一行业,每个企