文档介绍：任何一种管理工具被移植并引入到一个组织中,最困难的不是对这种管理工具的原理和方法的掌握,而是如何将它与企业的实际情况紧密有机地联系在一起。绩效管理作为一种舶来品,无论是行业的最佳实践还是咨询公司的专业建议,都必须解决一个核心的问题:我们的企业究竟适合实施一个什么样的绩效管理。不解决这个问题,绩效管理的有效性就无从谈起。对于一个国有电力企业来说,国有企业的文化环境、管理现状等方面都有自己鲜明的特点和风格,使得绩效管理的移植和引入变得比较复杂和微妙。然而,作为改善组织效率、提升组织绩效、实现组织战略的重要管理工具和管理理念,绩效管理又是一个我们利用得非常有效的管理手段。为此,我们可以从实践中总结一些关键的成功因素,这些因素对于国有电力企业有着相对普遍的意义。清醒认识绩效管理对企业带来的冲击我们感到,绩效管理的效果在实践中往往被放大,有的甚至被夸大为改变组织命运的万能钥匙。因此,在引入和应用绩效管理前,企业的管理者必须清醒地估计它可能对企业带来的影响: 一般而言,绩效管理强调以短期结果(最长也不过一年)进行相应的激励或惩戒,偏重于通过外部压力(或引力)来促进员工的工作。因此,绩效管理是偏向于短期、重视外部动机的管理方式,而相对忽略了长期性和员工的内部动机。但国有企业传统的组织文化,是强调员工对工作的责任感,在激励方面强调责任感和自豪感这样的内部动机,从回报上讲,讲求长期付出与长期回报。因此,绩效管理和组织文化的这种冲突可能会导致组织内部价值观混乱,使员工无所适从。绩效管理强调以个人的工作绩效来进行评估,因此,绩效管理是更加重视“员工分出层次”、“10%的绩优员工”的差异化和个人主义的管理风格,相对忽略团队精神和公平感的建立,即,员工通过合作共同达成工作目标,并共同分享成果。而,在员工成长和利益分配上,重视工龄,倾向于平均主义,鼓励员工之间的互助。因此,简单和激进地实施绩效管理,可能会消解我们历史积淀的优秀品质,甚至可能使员工的矛盾激化,带来负面影响。绩效管理强调战略目标分解落实,因此,绩效管理更加重视战略的传递和有效性,以及资源向重点方面倾斜,而相对忽视日常工作、例常性事务。因此,绩效管理对目标设定的科学性、严密性提出了很高的挑战,对管理者的管理风格和管理习惯提出了新的要求,从重视日常管理转向重视计划性、前瞻性的目标管理。反过来,也要求管理对象能够适应新的管理风格,从过去那种通过上级的耳提面命去完成工作的方式转移到通过自己发挥主观能动性去实现绩效目标。因此,不成熟的绩效管理可能会造成“两不靠”的局面:一方面是日常管理得不到重视,一方面是目标管理得不到真正的落实。正确评估实施绩效管理的环境和带来的益处在对绩效管理有着清醒认识的基础上,还需要客观地分析组织的内外部环境是否有利于实施绩效管理,同时,还需要评估实施绩效管理可能给企业带来的益处。外部环境、政策环境、上级的工作导向极为重要。以笔者所处的电力企业为例,电力体制改革客观上要求电力企业有效地提升资源的效率,改善产品与服务的品质。显然,管理改善是实现这一目标的基本方法与手段。上级公司“战略化管理、体系化运营”的管理方针,为实施绩效管理提供了良好的土壤和氛围。组织内部,许多国有企业仍然存在一定程度的“大锅饭”和管理松懈的现象。而绩效管理能够迅速激活组织,使员工处于紧张