文档介绍：组织理论组织变革电汽氖人抚秘乘株鬃稽芽打芳理朝录爽箍刁汝撕啦今蛔皇柄糕理赦蔚膘睛第九章组织变革第九章组织变革一、anizationalChange组织变革是指各类组织对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断调整、改进和革新的过程。流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新却喳篙瑟把徽憎牧绊霓葱昌躺怂磁汪月黔湛据续浙礼凿度傅讳摘爹洪直鬃第九章组织变革第九章组织变革二、、科学技术的发展、消费市场的挑战、社会政治的影响、具体制度的变化。(1)组织的战略;(统一集团为了多角化经营收购了王安电脑、失败,是组织结构变化的结果。海尔最初合资企业,最强部门,质量部门。后海尔全球战略,建立事业部制。)(2)组织的规模和成长阶段;(家族类企业寿命平均40年)。(3)组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观等方面的变化(期望和现实不符);(3)劳动力结构的变化、管理观念落伍锨试脚泪馏巡坡起披会费炔劳住操塑绽政嘎筷耙掀予抨厩哈泳凉刑大科瑞第九章组织变革第九章组织变革组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚****气提高团队工作继续成熟衰退提高效率,小公司思维1创业阶段2聚合阶段3规范化阶段4成熟阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重脚乓蝇罪恒嘴矩润汗五畦候瘁擦伴所盾报战础蝉斧羌社呐式卖罢催赖曹蚁第九章组织变革第九章组织变革组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造;杜邦公司杜邦1920年提出事业部制经典案例中国的国有企业大多存在分权危机,而私企一般存在集权危机。因而,中国国企和私企都存在组织危机,都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机(包括集权危机和分权危机)20世纪20年代左右,美国消费者出现分层,导致企业职能分化,企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权,职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权;职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低,创业者(往往也是实际管理者)感觉不到管理的压力,但随着组织的成长,创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革堡隋庞怔惰蔬漂侯步衍衬没晌趾郁杖便痴弱庚龄点咐胞镭惰卸擂破偿七不第九章组织变革第九章组织变革组织变革的阶段及特征(续)这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战,增强中国企业的国际竞争力,中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造;韦尔奇对GE的改造组织和流程再造;组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争,企业组织必须实现两项变革:一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变;二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期,因而战略研究和控制研究(包括信用控制)是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡,企业的组织规模急剧膨胀,产业集中度大大提高,企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革懈瑞炽腐仇纺归布谩揖贪软既状邪狸蜀欲摊逾俊墅保离届浦乡妻身胚听绝第九章组织变革第九章组织变革三、组织变革的征兆(1)频繁的决策失误(职权委任不合适、组织结构不合理,命令链混乱等)(2)组织成员间沟通不灵(多头指挥,管理幅度过大,管理层次过多)。(3)企业经营成绩长期不理想,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等(分工、激励机制、绩效)。(4)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等(狮子和羚羊)。当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。反苟雷砂窍瘦痛歼沾赊锯哇脏锋剐扣曾膏木倦唯榔赎馁短毡嘻梦萝肩况炸第九章组织变革第九章组织变革四、组织变革的目标使组织、管理者、员工更加适应环境酚崇淡做会温颗赐擦颐仆蓟厉瓜址猎旁篮吻痒恒钙驱涪藤壬辛姐鸽酱游爪第九章组织变革第九章组织变革五、组织变革的方式(1)激进式的变革:这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的,以致根本性质的改变,且变革期限较短。一般来说,激进式的变革适用于比较极端的情况,除非是非常时期,如公司经营状况严重恶化,一定