文档介绍：组织理论
组织变革
一、anizational Change
组织变革是指各类组织对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断调整、改进和革新的过程。
流程优化、流程规范化、流程再造
联合、兼并、新建组织、走出国门
人才流动与组织的吐故纳新
二、组织结构变革的原因
经济一体化、科学技术的发展、消费市场的挑战、社会政治的影响、具体制度的变化。
(1)组织的战略;
(统一集团为了多角化经营收购了王安电脑、失败,是组织结构变化的结果。
海尔最初合资企业,最强部门,质量部门。后海尔全球战略,建立事业部制。)
(2)组织的规模和成长阶段;(家族类企业寿命平均40年)。
(3)组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观等方面的变化(期望和现实不符);
(3)劳动力结构的变化、管理观念落伍
组织的生命周期
小
大
创造性
领导危机
需要领导
提供明确的方向
分权危机
需要委派代表
内部系统增加
决策和官僚危机
需要处理太多事务
官僚习气
提高团队工作
继续成熟
衰退
提高效率,小公司思维
1
创业阶段
2
聚合阶段
3
规范化阶段
4
成熟阶段
规模
控制危机
多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重
组织变革的阶段及特征
Sloan 对 GM 的改造;
杜邦公司杜邦1920年提出事业部制
经典案例
中国的国有企业大多存在分权危机,而私企一般存在集权危机。因而,中国国企和私企都存在组织危机,都需要在一个新的体系下完成功能性分层
企业内部功能的分化和整合
组织危机(包括集权危机和分权危机)
20世纪20年代左右,美国消费者出现分层,导致企业职能分化,企业内形成不同的利润中心
从职能化到功能分层
第二次变革
处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权,职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权
适度分权;
职能部门规范化
领导危机
组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低,创业者(往往也是实际管理者)感觉不到管理的压力,但随着组织的成长,创业者感到困难重重
从个人化到职能化
第一次变革
对中国企业的启示
解决思路
面临危机
背景
特征
项目
变革
组织变革的阶段及特征(续)
这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战,增强中国企业的国际竞争力,中国的企业组织必须尽快步入这一阶段
郭士纳对IBM的改造;
韦尔奇对GE的改造
组织和流程再造;组织内高效团队的形成
官僚危机
为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争,企业组织必须实现两项变革:一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变;二是进行全方位的组织再造
从产业决策到组织再造
第四次变革
中国企业现在正处于决策危机时期,因而战略研究和控制研究(包括信用控制)是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题
可口可乐
战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展
决策危机
二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡,企业的组织规模急剧膨胀,产业集中度大大提高,企业家开始面临产业问题
从功能分层到产业决策
第三次变革
中国企业实证性结论
经典
案例
解决
思路
面临
危机
背景
特征
项目
变革
三、组织变革的征兆
(1)频繁的决策失误(职权委任不合适、组织结构不合理,命令链混乱等)
(2)组织成员间沟通不灵(多头指挥,管理幅度过大,管理层次过多)。
(3)企业经营成绩长期不理想,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等(分工、激励机制、绩效)。
(4)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等(狮子和羚羊)。
当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
四、组织变革的目标
使组织、管理者、员工更加适应环境
五、组织变革的方式
(1)激进式的变革:这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的,以致根本性质的改变,且变革期限较短。一般来说,激进式的变革适用于比较极端的情况,除非是非常时期,如公司经营状况严重恶化,一定要慎用这种变革方式,因为激进式的变革会给公司带来非常大的冲击。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
(2)渐进式的变革:这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补,变动较小。它的优点是阻力较小,易于实施,缺点是缺乏总体规划、头痛医头,脚痛医脚,带有权宜之计的性质。
(3)系统发展式的变革:这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究