文档介绍：打造“全能型”乡镇供电所建设试点的溪口样本单位:国网浙江省电力有限公司宁波供电公司一、存在问题及工作思路近年来,宁波公司以“五星级”供电所创建为抓手,供电所整体管理水平有了明显进步。但面对客户日益增长的供电服务需求和电力市场变化,以“客户为中心、市场为导向”的服务理念还未有效建立,供电所机构设置和流程设计受限于业务导向的传统思维,营配末端仍然存在专业壁垒,高效的信息化服务手段有限,现行管理模式已跟不上公司发展和市场竞争的需要。今年,国网公司在“两会”上提出,“推进营配合一,打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的‘全能型’乡镇供电所”,为公司管理转型升级,补强供电所管理与服务短板提供了解决思路。溪口供电所借助参与国网公司重点建设培育“全能型”乡镇供电所试点的有利契机,明确试点建设工作要紧紧围绕以“客户为中心、市场为导向”的基本原则,从机构设置、人员素质、业务模式等供电所全要素排查梳理短板,深入穿透分析,因地制宜明确了溪口供电所全面提升的“四个抓手”,即组织变革、培训考核、信息支撑、风险管控,稳步实现向“全能型”的蜕变。二、主要做法(一)抓组织变革,切实提升协同效率-1-打破专业壁垒,以适应高效客户服务和市场竞争为原则,整合班组设置,优化作业组织模式,供电所高低压营配业务末端全融合,业务协同高效。一是优化班组机构设置。设置综合班和高、低压供电服务班共 3 个班组。综合班负责对上承接业务部门管理要求、对内监督指导供电服务班开展工作,负责推行综合柜员制,推动营业厅“三型一化”转型。高压供电服务班负责 10 千伏营销、运检的现场业务,低压供电服务班负责低压营销、运检的现场业务。二是下放 10 千伏高压业务。将溪口属地高压营配业务全部下放到供电所,实行高压供电服务班客户经理制。根据 10 千伏线路长度、地形系数和专变用户数,划分 6个片区,设置 6 名客户经理,片区间两两结对,以“1+1”模式开展高压生产和营销工作,确保作业安全和业务质量。三是创新低压作业模式。全面梳理辖区内 416 个台区的线路长度、用户数、工作难易程度等基本情况,设置台区规模系数,将416 个台区划分为规模相当的 30 个网格。每个网格设置 1 名台区经理,明确台区经理为其管辖台区日常业务、指标管控的第一责任人。考虑员工技能、年龄、性格和居住地等因素,将相邻的 3-4 个网格区组合成 9 个网格小组,每个小组组长由兼具营配综合业务技能要求的员工担任。普通业务实行“网格化”管理、相对复杂业务实行“组团式”作业。(二)抓培训考核,切实提升队伍素质全面提升员工岗位履职能力,以培训提升素质,以绩效调动积极性,培养“一专多能”员工队伍,确保转型过程中的-2-人力资源支撑。一是全员通关补齐技能短板。从“营销学运检、运检学营销”的角度出发,整理出现场作业需要掌握的高压 15 项技能和低压 18 项基本技能。以所内自我培训为主,县公司专业支撑,采取现场培训、供电所实训室集中培训、微课件和具体实操相结合等多种培训方式。组织“人人过关”考评,通过员工自评、班所长考核、县公司鉴定的三级通关形式,确保培训质量,做到“人人过关,一个都不掉队”。二是全员考核调动员工积极性。充分赋予溪口供电所考核自主权,将月度奖金和年度奖金分配全部授权给供电所,取消月度基本奖,全部纳入绩效考核。建立反映工作量、工作质量、综合评价