文档介绍：如何成功推进企业文化?
尽管通常企业文化被说得玄乎其玄、奥之又奥,然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用,这个作用不是促进,而是直接提高。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
然而在国内,企业文化依然是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们的震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是英特尔的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”,另一方面我们的又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用,总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
我们的把自己的企业文化主张归纳为:以企业的发展战略实现、核心能力塑造为导向,采用战略性的企业文化设计,充分发挥企业文化在企业发展过程中不可替代的作用,建立起一种个性鲜明、具有包容性的新型管理型企业文化,将企业的核心价值观落实到企业的精神面、制度面、管理面和行为面,真正深入人心,以此形成优秀的企业发展氛围,为企业持续、快速、健康发展奠定良好的基础。这也是这本手册贯穿始终的思想与灵魂,在我们的把它称为自己的使命。
企业文化的典型问题:
没有公司文化与公司精神,缺乏明晰的价值取向和系统做事原则,不能张扬企业的个性和文化冲击力,不能有效牵引员工职业化行为塑造,主人翁意识已经成为奢侈品。
公司理念飘在天上、挂在墙上,而无法落地,与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能。
对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施,运动式的全员参与实际上还是貌合神离,公司理念、制度要求与行为表现严重脱节。
企业内部多元文化的冲突,员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。管理团队的核心价值理念不统一,缺乏“共同语言”。
我们的企业文化建设主张:
优秀的企业文化不是自然积累和沉淀出来的,而是根据发展战略对组织行为,对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围,由企业主动和自发的设计规划,在传播过程中定向塑造出来的。
管理型企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。
在设计的基础上,管理型企业文化还用强行积累,定向积淀的手法,有序、可控的进行文化的传播,积累,积淀过程。
在总体战略上,把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来。
我们的解决方案:
企业文化准备(取得共识、创建小组、拟定计划、全体动员)
企业内外部文化环境及现状调查
管理与文化综合诊断
企业文化差距分析
管理型企业文化战略性设计、研讨与提炼
管理方略设计、研讨与提炼
员工行为规范设计
企业文化手册编制
公司文化建设3年规划与实施方案
可预计的结果:
通过文化建设,企业家完成自身角色转换与行为转型,确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导
最大程度提升企业内部凝聚力、战斗力。
通过企业文化建设,引发个人对集体的认同感,归属感,降低部分信任成本内耗。
通过文化建设,企业完成系统思考,实现战略落地。
通过文化建设,建立共同语言系统,减少沟通障碍。
通过文化建设,驱动组织变革,并减少变革成本。
通过文化建设,将文化理念融入KPI指标之中,形成心理契约。
通过文化建设,从利益共同体到事业共同体,上升到命运共同体。
通过文化建设,提高员工满意度、忠诚度。
通过文化建设,对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新,走出成功陷阱。
通过文化建设,创建执行型文化,培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。
企业文化推进的主要内容
大项
细目
一、企业文化准备
1
确定企业文化建设的共识
2
创建企业文化项目小组
3
拟定企业文化建设计划
4
企业文化管理层研讨会
5
企业文化建设动员大会
二、企业文化诊断
1
企业外部环境调查
2
企业文化现状调查
3
企业文化诊断
4
企业文化差距分析
三、企业文化战略性规划
1
明确企业文化建设目