文档介绍：房地产行业集团公司发展战略规划
BD二期报告
---发展战略规划
(2002-2006)
北大纵横管理咨询公司
二零零一年十一月
目录
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
.oslide
BD建设集团发展战略规划(2002-2006)
发展战略
专业化
以专业化房地产开发为核心,以建筑、装潢、销售5>和物业为支撑,实行专业化协作,打造产业链,提升集团竞争力。
由于开发业务是产业链的核心和龙头,同时净资产回报率相对较高,而且BD过去6年积累了丰富的开发经验,成为JZH业内翘楚。BD建设集团的资金尽可能投向房地产开发。
另一方面,由于JZH市场环境尚不成熟,当地建筑、物业、销售代理、建材贸易等公司提供的服务,不能满足BD开发业务发展的需要。为了向客户提供高附加值服务,BD集团必须立足现实,通过收购、兼并、参股或设立全资子公司整合房地产开发上下游的资源,加强对产业链整体的控制力度,扩大集团规模,提高集团整体作战能力。
最后,加强对建筑、销售、装潢、物业环节的控制,打造BD建设精品,品牌主要由规划设计、质量和物业支撑。
区域化
五年内立足JZH,辐射周边大中型城市,建立房地产市场开发根据地,不断拓展发展空间,增强集团规模效益和抗风险能力。
根据JZH市场规模,为了维持和巩固BD在JZH的龙头地位,每年的销售面积应保持在10万M2,,土地储备保持在开发量达到15-20万M2,相应地需要配备资金约6-8千万元。
在保证JZH市场资金需求的情况下,BD计划分阶段进入周边大中型城市。2002年BD自有资金预计可达1-,将真正有能力正式进入营口市场。按净资产回报率为50%计算,2003年将有资金实力进入另一个新市场。
进入新市场需要以地方关系为基础,以项目为切入点。因此要加紧研究目标市场,委派专人(副总经理或部长)分别负责开拓各区域市场,积极与地方政府和实力派人物建立联系,广泛寻找市场机会,确保择优选项和科学立项。扩张过程,也是赛马和培养后备人才的过程。
土地储备是保持开发业务可持续发展的基础和前提。外地开发公司应该尽可能把自有资金变成土地储备,平均储备6万M2,然后利用抵押贷款的资金分期开发。同时分期开发还可以降低在新市场经营的风险。
外地(中型城市)开发公司在获得总公司的原始投资即6万M2土地费和50%的建设资金之后,首期开发建筑面积5-10万M2,将主要依靠自己滚动发展,积累资金主要用于储备土地,并利用2-3年左右的时间进入当地行业前3名。
战略意义
为上市作充分准备,并为上市后持续发展奠定基础
扩展市场和业务范围,分散经营风险
扩大集团规模,加强集团作战能力,提升建设品牌,实现规模效益
战略目标
3-5年内成功(造壳或借壳)上市,销售收入15亿,净资产5亿。
6>策略
筹资策略
分公司与项目融资
项目融资的核心是以项目为中心,利用项目的优势因地制宜组织资金,确保项目成功3>实施。
合作开发作为重要的备选方案。近期以项目融资和区域公司融资为主,BD占67%的股份,保持绝对控制权。原则上BD投入50%的注册资金,其余以管理和品牌等无形资产入股。
除资金外,潜在的合作伙伴必须拥有当地开发经验、土地或良好的地方关系,能够有力支持BD开拓新市场。
区域公司应该成立项目公司,把财务风险锁定在注册资金范围内,以避免由于某个项目的失误影响集团业务的开展。
股市融资
1-2年内可以由BD集团作为股份公司主要发起人,并保持对股份公司的绝对控股(最高65%),高标准、严要求、规范运作、不懈努力,争取上市。
中长期以股份公司上市融资为主(BD至少相对控股)。上市有造壳和借壳两种选择。如果BD选择造壳,就需要尽快设立股份公司,但是由于BD现有实力有限,为了保持创始人对股份公司的控制,股份公司的规模和合作伙伴的选择都受到很大限制。相比之下,等创始人净资产达到5-8亿以上,再迅速借壳上市对BD的发展更有利。
或者造壳和借壳组合利用,在5年内以造壳为主,如果有困难再考虑借壳上市。
BD必须慎重选择发起设立股份公司的合作伙伴,它们要能够为BD进入资本市场和大规模扩张提供有力支持,比如政府投资机构或金融机构都是理想的潜在合作伙伴。
集团融资
创始人保持对集团公司的绝对控制权和股份公司的相对控制权,尽可能避免在集团公司层面的1>股权融资。
管理创新策略
成本领先
开发全程(尤其是市场开发和规划设计)控制成本,确保成本比竞争对手低10-15%。成本控制主要从三个方面着手:
借助规划设计