文档介绍：企业集团管控模式研究之五十五:集团管控之财务管控
集团管控之财务管控白万纲博士//.china-co
财务管控体系 2. 财务组织与制度 2
集团公司财务管控常见误区财务管控体系奉行拿来主义,一味照搬照抄西方先进的管控模式,妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状,不仅不会促进业画虎不成反类犬务的发展、管控的提升,反而可能导致业务部门的反感和抵触,影响业务的发展。缺乏系统的财务财务管理没有体系,或缺乏系统管控思路,导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如管控思路和办法是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况,关键的风险点和控制点有哪些?对财务信息有什么要求,什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确等等。一味追求跨越式发展,财务杠杆追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛,管控能力能否跟上发展速度,投过度使用资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”,是企业生死攸关的首要命题。上市公司沦为大优质资产包装上市,回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演,关联交易、担保倒贷、以股股东的“提款抵债、占用资金等手段也屡见不鲜,随着上市公司内部控制举措出台,政策风险和问题隐患机”,任由摆布如何化解,考验企业的生存智慧。工具至上论,一SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚,实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一味迷信管控信息的规划,财务基础多元化使得信息共享,数据集成的难度颇大,此外管控模式未有定论往往软件的作用导致“穿新鞋走老路”,集团化财务管控推进缓慢,成效甚微。职能认识停留在传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心,预算管理、财务分析、税务筹划等管初步阶段,未上控型活动弱化。其实,各级经营主体会计职能应有所侧重,集团公司财务部应以管理会计为升到战略高度主,重点放在财务的战略管控;集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会计并重,而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。集团利益冲突缺常见的现象:子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性;母公司认为子公司不顾乏有效化解防范手段全大局,私设小金库,资金回笼打埋3伏屡禁不绝。
集团公司的财务管控的前提财务管控体系产权关系复杂化财务主体多元化财务数据杠杆化财务决策多层次关联交易经常化化投资领域多元化以多级法人制的企业集团为基本范畴,由总部(母公司)站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常的,琐碎的,技术操作性的财务管理事宜。 4
财务管控体系 2. 财务组织与制度 5
集权式财务管理模式下的财权配置财务管控体系在集权式财务管理模式下,母公司凭借其原始资本的权力,将子公司的重大财权集中到母公司,并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面: (1)融资决策权(2)投资决策权(3)资产处置权(4)资本运营权(5)资金管理权(6)成本费用管理权(7)收益分配权 7
财务管控体系财务组织管控董事会总经理财务管理委员会审计委员会财务总监财务管理中心结算部财务公司子公司财务部财务部会计部 8
财务管控体系财务人员管控委派??企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于制结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务6>报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。指导??子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过制子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人管控”。监督??子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基