文档介绍：企业中层管理人员绩效考核体系分析
企业中层管理人员绩效考核方法分析
绩效考核是人力资源管理的基础和关键环节。市场竞争对企业人力资源管理提出了新要求,实施绩效考核、关注绩效改进,是企业实现战略目标和不断自我提升的重要保证。中层管理人员在企业中具有举足轻重的作用,他们是是基层单位的带头人,企业的经营理念靠他们来传递,经营计划靠他们来组织实施,他们既是执行者,又是领导者,在企业各项活动中起着承上启下的作用。同时,多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平,一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产,具有不可替代性,对企业的发展关系重大。中层管理人员的有效管理,关键取决于是否建立科学、有效的绩效考核体系,而如何才能建立有效的中层管理人员绩效考核体系,如何进行考核,用哪些方法进行考核,考核的周期多长,考核的指标如何确定,这些都需要系统考虑。事实上不论哪种考核方法,都没有优劣之分,每个企业的特点不同,各种考核方法和内容也不尽相同,最重要的是要适合企业的实际需要。
一、中层管理人员绩效考核存在的问题
建立了中层管理人员年度考核机制的企业,一般由上级、同事和下级对被考核者的德、能、勤、绩四个维度进行民主评议,大都是走走形式而已,没有真正与工作业绩挂钩,考核结果也没有与薪酬和职务任免联动。目前的绩效考核主要存在以下问题。一是企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间缺乏一致性,没有形成层层分解、层层支撑的关系。即使团队中中层个人的业绩都非常好,也会出现团队整体业绩不佳的情况。二是没有选择合理、有效的考核方法。如采用“主观裁决法”,考核的个人偏见严重影响考核结果,同时由于被考核者的差异,也会影响到考核者对他们的评价,甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效,缺乏客观、公正。三是考核指标体系不健全。由于对绩效考核缺乏科学的认识,缺乏个性化的工作业绩、工作能力和工作态度指标,导致绩效指标体系不健全。四是考核指标过于抽象且没有科学的考核标准,使考评者难以作出正确的判断,导致晕轮效应、平均主义、在位优势等问题出现。五是考核周期不合理。目前是一年一次,实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩指标,可能需要较短的考核周期,而对于工作能力和工作态度指标则适合于相对较长的考核周期。
二、中层管理人员绩效考核体系设计
1. 设计思路
针对企业中层管理人员绩效考核工作中存在的上述问题,结合企业实际和中层管理人4>员工作的特殊性,绩效考核体系设计的思路是:其一,建立的绩效考核体系能够科学、公正地考核中层管理人员的绩效和贡献,为其绩效改进、职务任免和绩效工资分配提供依据;为潜能开发和教育培训提供依据;保证企业整体目标的实现。其二,在建立绩效考核体系时,坚持按绩效考核的程序进行,在具体实施中应注意———选择适合企业的绩效考核方法;运用成功关键分析法选择关键绩效指标,并制定相应的考核标准;依据考核标准对中层管理人员进行考核;将考核结果进行反馈。其三,选择考核方法时,引入关键绩效指标与360 度考评组合而成的绩效考核方法,使考核结果更科学、更客观、更公正。其四,半年和年度绩效考核的等级分为优秀、称职、需改进、不称职四个档次,强制比例分别为10 %、80 %、10 % ,不称职一般情况不启用,只有重大及以上质量事故和安全事故的主要责任人考核为不称职。
2. 绩效考核方法选择
目前常用的绩效考核方法有很多,如KPI 关键业绩指标法、目标管理法、平衡记分卡和360 度考评法,每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性,不同的方法又都有自己的局限性与适用7>条件范围。从绩效考核方法本身的特性而言, KPI 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向,并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动,适应企业重视管理的策略需要,但平衡记分卡运作成本很大。目标管理模式通过目标的层层传递,重在实现目标所期望的结果。360 度反馈作为一种有效的能力开发手段,可有效地应用于企业对中层能力和态度的考核评估,以全面了解其工作技能、方法、态度以及工作策略。
从绩效考评周期的角度来看,目标管理法的好处在于能调动员工主动性,自由度比较大,但是对主管和员工素质要求比较高,适用于周期长、挑战性大,而且不好量化的工作。KPI 和平衡计分卡不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来,也能够使企业集中有限的资源来达到企业目标,不仅适合短期的绩效考核,而且还适合企业长期的战略考核。从绩效考核的范围上看, KPI 强调抓住企业运营中能够有效量化的指标,提高了绩效考核的可操作性与客观性;目标管理法将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人,强化了企业监控与可执行性;平衡记分卡是从企业战略出发,既考核现在又考核未来,