文档介绍：企业战略的迷失与财务经理人
企业CEO及职业经理人业务培训班:
第四讲:企业诊断—企业战略诊断
企业战略
的迷失与财务经理人
企业培训师:周承标
淮北市企业文化研究与推广协会主办
不谋万世者
不足谋一时
不谋全局者
不足谋一域
企业战略本讲主要内容
中国企业发展战略的误区
中国企业存在的具体问题
企业战略管理理论的发展
中国民营企业困境中的选择
2005年战略迷失的企业悲剧
财务经理人对财务问题的反思
Ⅰ、中国企业发展战略的误区
中国企业目前在战略选择、制定8>和实施中主要存在以下问题:
《为
迷茫---身在误区
许多企业经营者因为繁冗的事务性0>工作而成为大忙人,以至于无暇顾及企业的使命和方向。我们见到的现象太多了。通用电气公司的首席执行官杰克
·韦尔奇曾经这样说:
“我整天没有做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。”
嗨,累死了。
中国企业老总总在问:电闸是否已拉下?门窗是否已关好?那件事情必须如此办;这件事情必须那般办;人事问题必须我来定;钱的问题必须由我一支笔;产品质量必须多过问;大的销售客户还是由我掌握;商品采购还需多留心;领导的感情最好还是由我来联络;凡此等等,不分巨细、事必躬亲,结果整天忙的焦头烂额,哪还有什么思路?这种企业缺乏企业战略。
案例:淮北市几家民营企业。
改革开放前后,一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、顺畅的销售渠道,几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今,市场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少,信息传递越来越快捷,企业如果还只停留在战术层面,没有长远的发展战略企业则注定要走向失败。
看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风,尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断,致使许多同行业内企业的发展战略大都雷同。
在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里,做一个追随者是没有前途的。“企业没有自己的战略目标,跟在别人的后面走,短期内可能有利可图,但最终是要失败的。”
近上个世纪末,企业界流行“把小舢板捆绑成航空母舰”,即企业越大越好,跨行业、跨地区、跨所有制形式。
航母情结
老总们都有把公司尽快做大的情结;政府有感于中国企业的弱小、参与国际竞争的乏力,也有把企业做大做强的强烈冲动。
兼并重组的目的是形成集团合力,但若不从企业发展战略出发,甚至拉郎配(不是企业自发为),由于利润山头的存在、人事关系的摩擦、领导班子对企业的看法不一致以及企业文化间难以整合等等原因,却损伤了核心层的核心能力,更没有形成愿望中的合力。
企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑,在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策,在没有足够的资金准备的前提下盲目上马,在没有合适人选的条件下盲目委任,在自己的监督和控制能力之外盲目扩张,不能耐心地培育自己的核心能力,结果只能分散了兵力和装备,在运动中消灭了自己。
企业多元化经营有3个前提:
一是企业必须有剩余的经营资源;
二是企业核心能力要强;
三是目标行业有足够的吸引力。
多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。
企业多元化经营的杠杆系统
作用对象是目标行业
作用力是企业剩余资源
杠杆长度是行业吸引力
支点是企业核心能力
举例说明
杠杆系统:作用对象是目标行业,
作用力是企业剩余资源,杠杆长度是行业吸引力,支点是企业核心能力。目标行业越近似本业,离支点就越近,就越易于撬起;剩余资源愈大,作用力愈强,就越易于撬起作用对象;行业吸引力愈大,杠杆愈长,就越易于撬起目标对象。如果核心能力不强,就支撑不起杠杆,就可能压碎支点,即压垮企业。
市场经济是竞争经济,也是合作经济或协作经济,竞争与协作是不可分割地联系在一起的。
美国麦肯锡公司的咨询专家,乔尔-恩斯特认为:“对多数全球性企业来说,完全损人利己的竞争时代已经结束。”在瞬息万变的市场中,任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能,而且不再可取。协作是未来的价值,联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争,从独赢模式到双赢模式、四赢模式(自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢利),是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手,形成独家垄断,就会扼杀创新性,加速企业衰老的过程,最终会窒息企业生命,自己打败自己。
总结:
随着全球经济一体化步伐的加快,中国企业想偏安一隅,不参与国际竞争是不可能的。这给中国企业提出了更高的要求:除了大练内功,搭建职业化管理平台之外,更要运