文档介绍：研发项目管理(汉捷研发管理咨询)
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深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
研发项目管理
内容提要
一、项目和项目管理的概念
二、研发项目目标的制定
三、研发项目团队的角色、职责和技能要求
四、结构化的并行6>开发流程
五、研发项目计划制定
六、研发项目计划控制
七、研发项目需求管理
八、项目质量、成本及风险管理
九、项目4>人力资源管理
项目(Project)定义
创造唯一的产品或服务的时限性工作。
(美国项目管理协会-PMI):项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个1>组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
例如:
新产品/新服务的开发项目
房地产开发项目
大型体育比赛项目或文娱演出项目
咨询项目、企业管理变革项目
项目的概念
目的性
具有特定而明确的最终目标
时限性
具有明确的开端和明确的结束,历时有限
唯一性
每个项目只发生一次
合作性
由一系列具有内在联系的活动组成,靠项目团队的努力来实现
项目的特征
“一切皆项目”?
何为运作(Operation)?
日常工作
显著区别
运作具有连续性和重复性的
列车按时刻运行表运行
项目则是有时限性和唯一性的
某次军用物资的运输
项目3>与运作的区别
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或超过项目干系人的要求和期望。
项目干系人
发起人
项目经理、项目团队
外围执行组织
客户、用户
其它
项目管理
经验式项目管理(30年代前)
1917年Henry L. Gantt发明甘特图
20世纪30年代:里程碑(Milestone)的提出与广泛应用
传统项目管理(40年代-80年代)
1957年杜邦公司应用CPM(Critical Path Method),使维修停工时间由125小时锐减为78小时。
1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT(Program Evaluation & Review Techniques),缩短了2年工期(计划时间8年)。
现代项目管理(80年代以后)
项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项目管理标准。
项目管理的发展
范围S
质量Q
成本C
时间T
约束三角形
启动过程(Initiating):授权批准一个项目或阶段。
计划过程(Planning):界定和改进项目目标,从各种备选的行动方案中选择最好的方案,制定项目计划。
实施过程(Executing):协调人员或其他资源以执行计划。
控制过程(Controlling):通过定期监控和测量进展,确定与计划存在的偏差,以便在必要的时候采取纠正措施,从而确保项目目标的实现。
收尾过程(Closing):项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
启动
计划
控制
实施
收尾
项目管理五大过程
收尾
项目管理过程是重叠的
满足或超过项目干系人的需求和期望
项目干系人的需求和期望
工具、技术
工具、技术
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源
沟通管理
风险管理
采购管理
项目综合管理
项目管理九大知识领域
外部挑战
产品生命周期大幅缩短
客户需求多变,对产品质量与性能的要求越来越高
技术发展迅猛
价格竞争导致利润持续下滑
关键人才短缺
……
研发项目管理面临的挑战
内部问题
项目目标
项目组织
产品开发流程
计划
控制
质量与成本管理
风险管理
……
讨论:企业研发项目管理存在的问题
内容提要
一、项目和项目管理的概念
二、研发项目目标的制定
三、研发项目团队的角色、职责和技能要求
四、结构化的并行开发流程
五、研发项目计划制定
六、研发项目计划控制
七、研发项目需求管理
八、项目质量、成本及风险管理
九、项目人力资源管理
明确性(Specific)
最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成?
可度量性(Measurable)
你能在多大程度上测量最终目标的完成情况?
可完成性(Achievable)
最终目标是否合理,能够实现?
相关性(Relevant)
最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去?
可跟踪性(Time-bound)
你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗?
项目目标的标准
预研
技术开发
产品开发
在线产品(老产品)升级维护
研发项目的类型
我们要做什么?做成什么样?
它将于什么时候完成?
需要哪些资源(资金、人员、设备等)?
如何评估它的效果?
如何描述项目目标
某企业的项目目标举例
根据