文档介绍：中国企业在海外的人力资源管理策略探讨
跨越国界后如何跨越文化?
——中国企业在海外的人力资源管理策略探讨
刘英萃/文
在面对不同地域、不同文化的员工时, 都会领教到文化差异对管理成本流失造成的各种教训。作为中国公司、一个发展中国家的公司,在致力于成为国际优秀的跨国公司进程中,将面临着弱势文化和强势文化不同形式的冲击和挑战。获得竞争中成功的关键,不仅是研发、制造出满足客户需求的产品和提供更为优质的服务,更重要的应该是通过优化的人力资源管理,让不同国籍、不同肤色、不同宗教信仰的人走到一起,为着共同的企业目标去努力。撰写本文的目的是希望通过个人的实践和思考,为中国企业走向世界的跨文化管理,提供一些探讨的线索和实践的参考。
企业兴起出国热
随着改革开放的深入,越来越多的中国企业不再满足只在中国做大做强,而是不断寻求中国以外市场的拓展。相比于其他行业,中国通信设备制造业走出去的步伐是稳健而卓有成效的。经过十几年的发展,以中兴、华为等为代表的通信制造企业让世界越来越感受到中国力量的强劲。跨国经营的中国企业尽管所处的行业和经营侧重有所不同,但他们有着如下几个共同特征:第一,都是绝对的中国企业。所谓绝对的中国企业,是因为他们的原始资本构成都来自中国大陆本土。第二,都是中国本土、在各自业务领域中的佼佼者,有着一定的行业实力和影响力,具备了一定规模的经济、技术能力,并有着进一步规模扩张和长期发展需求的企业。第三,都是国际化战略的推行者。有的是正在探索并积极准备着向国际化迈进的企业,有的是已经大踏步走进国际竞争的企业。以上三点特征,正是本文定义的中国企业,在他们将业务触角延展至国际大舞台的同时,也经历着复杂的公司经营管理挑战。在这一过程中,给这些企业领导者带来的最大困惑就是跨文化人力资源管理。具有以上特征的中国企业,参与全球竞争势在必行。而即便再能干的中方领导者,
文化冲突在所难免
近年来,中国企业参与国际竞争的形式日益多元化,诸如公司购并、开设分公司或子公司、资本市场运作等,但归根到底,公司最终是要面临实际经营的挑战。盲目的资本投入,以为到他国开公司就是国际化还远远不够,在控制住狮子和驯服狮子之间,还有很长的路要走。各国政治、经济、法律的不同, 对应的文化理念也相当复杂。单纯地推行母国文化背景下制定出来的企业管理制度,不仅行不通,还可能给企业未来发展带来风险。当我们自豪于越来越多中国企业在国际商业竞争中风声水起的
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中国电信业· 201002 · 总第110期
经营之道
运营透视
Operation
同时,也看到众多中国企业在国际化进程中遭遇巨额亏损,甚至是惨痛失败。花了钱,就要买教训。笔者有幸在本世纪初,作为一名投身中国通信制造企业海外扩张的中方员工,开始了中国人外派海外的工作生涯。从非洲走向欧洲,从最赤贫的国家走向最富裕的国家。在跟随公司经历数年艰辛的市场拓展后,作为一名中方人力资源管理者,切身之感,就是文化融合管理对中国企业国际化战略成功至关重要。企业的产品再好,不了解当地文化,不可能把产品和服务传递到客户手中与心中;企业的管理制度再先进,不了解当地文化,也不可能真正为当地员工所接受、所认可,更谈不上当地员工职业的稳定性和长期发展。人力资源管理工作做到最后,大量工作和压力来自与总部人力资源管理部门的