文档介绍：《移动通信》2002 年第 12 期
营销渠道整合初探

吴伟李小文

1 渠道整合的背景
原来张家界市(不含区县营业部)有 32 家中国移动通信代销点,各代销点
只能代理放号业务和有价证券销售,不能办理话费缴纳和综合业务。虽然放号业
务的绝对数量占总量的 60%以上,但大多数代理店忠诚度不高,管理松散,规模
偏小,店堂形象极不规范。在全省移动服务第三方调查中,客户满意度低,排名
相对滞后,屡遭客户投诉。缴费难、业务办理难一直是客户投诉的焦点。
竞争要求我们变松散型的营销渠道管理为集约型营销渠道管理。随着企业人
员的精简,公司管理人员压缩了近 42%,从原来的 128 人锐减到 74 人,与此同
时,公司的移动用户数量从 2000 年底的 33483 户增加到目前的 10 万多,代销点
从原来的 12 个增加到前阶段的 32 个。用户规模和代销点的数量翻番增加,而企
业生产管理人员反而减少,再用原来的模式进行渠道管理将更捉襟见肘。因此,
必须对营销渠道进行重新规划。

2 营销渠道整合的模式与作用
渠道规划的指导思想是“代办为主、自办为辅、业务外包、分级管理、提升
服务、提高效益”。市移动分公司(包括永定区、武陵源区)根据城区的网点规
划,通过招标设置了三个地处闹市或交通要道的一级代理商,桑植和慈利县也各
设置了两个一级代理商。一级代理商必须按照企业要求建设特许经营店(指营业
厅),特许经营店必须在招标文件规定的业务区域内。同时,一级代理商以“自
由组合、双向选择”的形式在业务区内选择发展二级代理商。
业务外包:将发展用户(放号)、话费收取、综合业务开办、有价证券销售
等移动业务授权给一级代理商经营。
分级管理:移动分公司在业务上只与一级代理商接触,二级代理商的业务管
理由一级代理商负责。移动分公司管理重点在于维护行业秩序,做好对一级代理
商的业务指导和对所有代理商的服务管理,监督一级代理商对二级代理商的管
理,同时受理二级代理商对一级代理商的投诉,保证二级代理商的利益。
《移动通信》2002 年第 12 期
提升服务:移动分公司着重抓好渠道服务水平的提高,促进渠道整体服务水
平的提升。高档次营业窗口和高素质服务人员数量的大量增加,促进了整个服务
水平的提高。渠道整合使整个渠道运作更为规范。
提高效益:分级管理将使移动分公司从琐碎的事务中脱离出来,减少管理中
的冗余环节,用更少的人管好更多的服务人员,提高管理效益。

3 提高企业渠道销售能力
站在渠道规划的高度谈渠道建设,必须确立长期合作、捆绑发展、互惠互利、
合作共赢的思想,在渠道建设之初,移动分公司必须着眼于辅助代理商的成长。
(1) 在招标完成之后,虽然一级代理商特许经营店的硬件水平相对较高,
但代理商的人员素质和经验却相对较弱,分公司通过驻店经营、树样版、授经验、
多培训等多种方式帮助代理商成长。这样的结果是用户不管是在自办营业厅还是
在一级代理商的窗口,享受到的都是移动企业提供的同样的服务。
(2) 通过招标可以甄选出实力强、信誉好、经验丰富、潜力较大的代理商。
张家界移动分公司通过招标后设置了三个一级代理商,各代理商具有相当的营销