文档介绍：管理营销资源中心新行销组织面对演进速度越来越快的市场环境,很多行销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致胜的战略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌,及高薪礼聘行销专才),仍有必要继续沿用,但当竞争者用截然不同的方式,设计出全新的组织结构,发掘大好商机,创造高度成长时,传统企业如果不能加快速度,势必将被竞争者活生生地吞噬掉。我们不妨称呼这些新型态的企业为「创投行销组织」(venture-anizations,VMOs),因为它们和创投公司(venturecapitalists)一样,能够快速找到潜在的新机会,把资源分配给发展潜力最佳的新事业,并在必要时立刻切断后市无望的事业。这些企业体认到,想要长期领先市场变动的脚步,不仅要创造出流畅的组织结构,更要建立严格的绩效衡量模式与决策机制。他们办到了,因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业绩成长率。不论你是防守者或是攻击者,只要能够建立起这种组织与机制,都能比别人抓住更多的市场机会。对传统行销人而言,组织就是结构:不同的团队负责不同产品、通路与顾客,并且各自放在不同的重点上,如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中,部门主管负责产生构想,并把好的构想转化为实际产品推上市场,所扮演的角色相当吃重。然而,这种传统模式缺乏流动性(fluidity),很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场优先次序改变时,传统企业通常会采取「先破坏再建设」的做法,不仅浪费高阶主管的宝贵时间,打乱第一线员工的步调,更糟糕的是,这样做根本不会产生预期的效果。根据惠悦公司(WatsonWyatt)所做的一项调查,百分之六十七的受访者表示,复杂且令员工困惑的组织重整,通常对营运绩效的改善没有太大帮助。反观今天的新行销人,他们已经了解,处在快速变迁的市场环境中,正式的组织结构已经过管理营销资源中心不论是第一美国或是星巴克咖啡,当新事业团队把生意做起来之后,一部分成员会留下来继续照顾新产品及新服务,另一部分人则调回总公司待命。他们通常很快就会被指派到新的工作团队。当然,也有一部分人重新回到原来的单位。值得一提的是,只要他们在团队表现优异,一定会被优先晋升到更高的职位,或到新团队担任更重要的角色。和外部合伙人合作时,创投行销组织也会采用这种团队合作的模式。例如,当星巴克想要推出一种新的冰淇淋产品时,立刻发现该公司欠缺自行包装与通路管理的技能,新产品的上市速度因而慢了下来。于是,该公司决定和醉尔斯冰淇淋(Dreyer's)合作,掌握所需的行销技巧,再配合该公司原本就熟稔的梦幻团队模式,得以用不到平均一半的时间,就成功地推出新产品上市。在短短四个月内,该公司生产的咖啡冰淇淋便登上畅销排行榜的首位。面对流动型组织,一般企业主管多半畏缩不前,因为他们认为流动就代表混沌不明。事实上,只要建立适当的机制,流动性其实是可以控制的。创投行销组织实施的就是责任明确的责任制(accountability):每次分派任务时,公司都会明白告诉项目领导人,公司期待他领导的团队达成甚幺样的目标。不仅如此,创投行销组织也会严格追踪团队的工作绩效、行销投资与行销回收。然而,这类组织却未撰写传统的职位说明书,以避免让那些在第一线打拼的行销人受到诸多掣肘。让我们来看一个实例。安隆公司(Enron)的一名年轻分析师,提出了一种公用事业的新保险产品构想,可以帮