文档介绍：第一节概述一、、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门,如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示,它受项目系统结构限定,按项目工作流程(网络)进行工作,其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织(项目经理部或项目管理小组)它一般按项目管理职能设置职位(部门),按项目管理流程进行工作,各自完成属于自己管理职能内的工作。项目组织与项目管理组织是两个不同的但又有联系的概念。第二节项目经理部一、项目部设置的目的和原则(一)组织机构设置的目的为了充分发挥项目管理功能,提高管理整体效率,以达到项目管理的最终目标。(二)组织机构设置的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则项目组织弹性、流动的原则二、项目经理部的结构对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细,否则不仅信息多,管理程序复杂,组织成员能动性小,而且容易造成摩擦。对大型的,特大型的项目,常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部),例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式项目经理工区(负责人)工区(负责人)施工现场1施工现场3施工现场2工区(负责人)施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式特征:机构中各职位都按直线排列,项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围:适用于中小型项目。优点:人员相对稳定,接受任务快,信息传递迅捷,人事关系容易协调。缺点:专业分工差;横向联系困难。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式(施工企业)二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式特征:一般由公司任命项目经理,项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成,由项目经理指挥,独立性大;管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系;管理机构与项目施工期同寿命。运用范围:大型项目、工期紧迫的项目,以及要求多工种多部门密切配合的项目。优点:人员均为各职能专家,可充分发挥专家作用;项目经理权力集中,有利于提高工作效率;不打乱企业原建制,易于协调关系,避免行政干预,项目经理易于开展工作。缺点:由于临时组合,人员配合工作需一段磨合期;各类人员集中在一起,同一时期工作量可能差别很大;由于同一专业的人员分配在不同项目上,相互交流困难,致使在一个项目早已解决的问题,在另一个项目上重复探索、研究。