文档介绍：HR人员应如何为企业创造价值
企业是物质资本和人力资本间的契约。企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源,为外部市场提供产品和服务。但物质资源只能转移价值,它本身是无法创造出价值的。价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。企业价值创造的源泉,正是所投入的人力资源。投入的人力资源数量和质量,决定着企业价值创造的多少。所以,作为一个价值创造的经济组织,企业的任何一个岗位设置,任何一次人员雇佣,其目的都是为企业创造价值。企业雇佣HR人员也不例外。
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。雇佣他们的理由是,企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工,并且令员工按照企业的期望提供劳动,目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值,因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责:
(1)为企业寻找足够数量和质量的员工;
(2)监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务,能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值,这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值,那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大,HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素,正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值,必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工,这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员:(1)能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量,即HR人员有能力作出人力资源规划,并根据规划编写出岗位说明书;(2)能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量,即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具,以便识辨出符合雇佣质量要求的员工;(3)能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道,以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础,因为高质量的员工被输送到各个岗位,并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下,员工的产出取决于其个人能力和努力程度,其中能力是基础,努力是关键。所以,HR人员还要对员工的劳动进行监督,督促其努力工作。
监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。要履行监督的职责,HR人员就得设定预期的监督目标,选择适当的监督方式,并且评估监督的效果以资改善。首先是设定监督的目标,也就是企业期望员工(包括员工群体)努力工作以达到的目标。这通常可以利用绩效管理的办法来实现,EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。绩效管理是HR管理的重心。HR人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解,并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。其次,要选择适当的方式来实施监督,这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。从监督角度,对员工的激励约束可以大致分为企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工,用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上,必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。否则,企业文化的激励约束作用形同虚无。这