文档介绍：SBU管理法
SBU管理法
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老板面临的问题
清楚地知道昨天自己的企业赚了多少钱?
知不知道您的高级经理人到底值多少钱?
怎样降低成本?怎样让您的员工与你一条心?
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职业经理人面临的问题
拿死工资的朋友举手看一下?
心甘情愿只拿这份死工资的朋友举手看一下?
知道自己在过去的一年为自己的企业创造了多少财富的朋友举手看一下?
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一3>. 什么是SBU?
Strategical Business Unit
战略商业单位
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SBU的特征
特征1:每一个SBU都是独立经营、独立核算的单位。
★各SBU要直接面对市场。
★搞SBU有了技术与管理还不够, 还需有成本意识, 要有利润意识。
★搞SBU要特别强调算帐、记数的能力。
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SBU的特征
特征2:在企业中,每一个SBU之间的关系只存在买卖关系。
★企业内部人际关系和管理流程发生巨大的变化。
★在买、卖的衔接上,公司采用内部订购单和内部送货单的形式,订购单就是合同,送货单就是执行订购动作。
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推行SBU的目的
目的1:彻底实现企业内部与市场接轨。
目的2:利润为导向。
目的3:形成利益共同体,真正实现职工与老板的利益完全一致。
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推行SBU管理模式的效果
综合成本降低10%-30%
准时交单率提高到90%以上
生产效率提升50%左右
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海尔的SBU实践
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张瑞敏谈SBU
一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
要持续造势,就要把企业做成流动的河。源头是创新的sbu,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户。
把每位员工经营成创新的sbu并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
成为sbu的四个要素是:市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。
sbu的具体体现就是速度和创新.
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1998年9月8日以来的第一个五年,海尔市场链流程再造打破了传统企业的直线职能式的结构,以扁平化、信息化、网络化为宗旨打造无边界的企业,推倒企业内部职能壁垒和企业外部的墙,建立市场压力的传导机制。2003年9月8日开始,海尔计划再用五年时间,把企业的一张财务报表变成3万张财务报表,把每一个员工经营成自负盈亏的老板。海尔的这一探索被国际管理界和学术界称为彻底的成果主义。
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杨绵绵说:“海尔是一个有远大目标,并为清晰的目标而努力的组织。我们们要让每个人都成为SBU,为他们每个人释放最大能量提供一个平台,推动企业的不断创新和持续发展。我们坚信,内部和谐将帮助我们走过一个个里程碑,不断地向前、向上发展。”
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海尔第一个SBU的故事
张永劭是海尔物流推进本部的钢板采购经理,翻开他6月28日的《SBU经营效果兑现表》,其经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等项目一目了然,特别是成本及费用列的极为详细,包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等共16小项。
张永劭介绍道:“别看这张小小的兑现表,它让我不敢有丝毫松懈。譬如,钢板进港了,我得赶紧联系拉货,因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去,晚发一天,就要多交一天的仓储费,这都是要我自己来付的。就是已经生产出产品了,出了质量问题如果是钢板的错,我也要承担材料质量损失。”“最要命的是材料进来了,定单取消了,钢板在物流中心放一个月,就等于贬值10%,半年就等于贬值50%,放一年,就一分钱不值了。这些损失都需要我来承担。碰到这种情况,我得赶紧想办法,越放越贬值!”
“去年年底采购了一些彩色钢板,因为定单取消,积压在库中。今年世界杯前,我灵机一动,提出生产足球图案冰箱的建议,被冰箱事业部采纳了,结果销量还不错。最后彩色钢板全部消化掉了,我总算去掉了心头一块大石头!”
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海尔的故事
她叫王黎,负责给彩电生产部门配送原材料,她的角色不叫“保管员”,而叫“发料经理”。其本质不同在于:保管员是有人领料我就发,发料经理却要与订单粘在一起。王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份350台彩电的订单进入系统。当然在海尔,这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这350台彩电的料。她把相关信息输入到系统中,需要配的料上方货架就会亮一个小灯,王黎去亮灯的地方拣完料,灯全灭了,拣配完的信息就会被自动传递到系统中。接着,王黎把料送到生产线,操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她负债买下来的,配完的料她也都卖给操作工。下午3:00多,王黎终于配完了料。她的下一步工作是
“对数”。不对呀!料配了350套,可生产线下线的成品才348台。王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。很快,她找到了下落:因精细化问题生产线正