文档介绍：关于海尔SBU的大讨论——你选择SBU还是目标管理
关于海尔SBU的大讨论——你选择SBU还是目标管理?
《总裁》杂志第5 期发表了本刊记者江山采访海尔集团CEO张瑞敏的专题文章,文章题目为“海尔的SBU运动”。本文发表后,本刊记者和网友对此进行了热烈的讨论。
案例背景:20世纪末,著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”的观点,这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证,5年前,张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始,现在,他们叫SBU(Strategical Business Unit的缩写,即策略事业单位),通俗地理解,张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工,都变成一个个“小老板”。
《海尔的SBU运动》一文参见总裁杂志第5期,。在网站上讨论时论题如下:
●海尔的SBU与目标管理有何异同点?
●是不是每个部门、每个人都要面向市场?职能部门怎么搞SBU?
● SBU会不会造成人人自危、以邻为壑,与现代的人本管理、学习型团队等管理思想怎么对接?
●海尔的SBU经验是否具有推广价值?
限于篇幅,此处摘编的内容主要针对第一个问题,
评“海尔的SBU运动”
许泽人
SBU一定要细化到个人?
SBU(Strategy Business Unit)是目标管理的基础单位,在这个单位,其所拥有的权限,或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的,但是如何5>配置和运用,却是有可能产生不同的效果。就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间,或者说有提高效率(投入产出比)的潜力。
从理论上说,这种单位甚至可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学早在20世纪70年代就提出过每一个人都可以是一个企业,因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标,都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度,可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人,有可能陷入到计算机乌托邦的误区。
什么是目标管理?
目标管理(MBO, Management by Objective) 是GE自上个世纪40年代开始的管理实践,后经德鲁克于1954年在《管理实践》中理论上提升为系统的管理方法。
目标管理首先是管理理念的创新,即从传统的人治管理到法治管理,或者说从大经理(上级经理)管小经理的威权和指令式管理到团队根据需求、依靠资源、按照规则来实施自我管理。
其次,目标管理要求0>组织行为要相应创新。anization Behavior)包括组织制度和运行机制。因为企业之所以产生是为了降低交易费用,也就是内部资源是共享的。目标管理机制把企业总目标分解为可操作的团队目标,同时也把可分解的资源量化(分解)到团队。
但是,还有很多重要的资源是不能够和不应该分解的,如品牌、信息和各种支持服务。所以,目标管理的基本单位之间必须依靠制度来约束,即相互之间承担责任和义务,以满足各自的经营活动的需要。体现在组织结构上就是网络化,munication)。体现在运作机制上就是内部3>契约化。
最后,实施目标管理的方法论要有所创新。一方面,目标管理的宗旨是追求高效的投入产出比,即在目标不能改进时尽可能地减少资源的消耗,或在投入的资源一定时尽可能地提高目标价值。目标管理与传统的计划管理的区别在于前者是动态即可调整的。
一般来说,目标管理是以预算管理为主要工具,而财务预算是建立在销售预算的基础之上的,销售预算又是建立在市场预测的基础之上的。正因为市场需求在不断变化,所以市场预测也在不断调整,所以阶段性目标也要不断调整。这在技术上可以通过滚动预算来解决。
另一方面,目标管理的精髓是自我管理,虽然有制度保障即内部契约化,但更重要的是激励机制。企业管理是人力资源的运用,与其他资源的消耗不一样,人力资源在使用过程中可以增值。也就是说目标管理的基本单位可以通过创新来提升资源的使用效率,这需要对资源的使用代价有合理和稳定的界定,而创新的激励来自于收益和成本之间的剩余的分享。
可见,目标管理的有效实施是建立在学习型组织的基础上。只有一个较完整的团队才能形成有效的学习型组织,才能作为一个实施目标管理的基本单位。
目标管理的中国实践
本人作为目标管理在中国大陆的最早实践者,在目标体系的设置、内部契约的制定和激励机制的设计都有比较成功的经验。
在上个世纪90年代初,香港招商局蛇口工业区作为深圳最大的企业集团(年营收为25亿)实施了对下属子公司的目标管理,时称“剩余收益制”。其中的关键就是剩余收益,借鉴了GE的财务管理指标,也就是超过资本成本(Capital Cost)的部分。而资本成本是以该企业前三年的平均资金利润率为基准,全年的资金