文档介绍：海尔的SBU运动--访海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔的SBU运动--访海尔集团首席执行官张瑞敏作者:江山来源:中国管理传播网点击数:460编辑: 海浪
背景:20世纪末,著名管理学家哈默和钱皮克提出了;流程再造;的观点,这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证,5年前,张瑞敏称之为;内部模拟市场化;的管理革命已经悄然开始,现在,他们叫SBU(Strategical Business Unit的缩写,即策略事业单位),通俗地理解,张瑞敏发动的这场;运动;是要把海尔的3万名员工,都变成一个个;小老板;。
信息时代,谁做对谁取胜
《总裁》:许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。;海尔要成为世界白电前三强,前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU;。您出于什幺考虑,把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位上?
张瑞敏(以下简称张):中国乃至世界各国的企业,我认为现在都遇到一个问题,就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后,我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段:福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多,谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车,福特通过效率、速度、数量把成本大幅度降低,别人想做做不了,于是福特形成独特的竞争优势。到了六七十年代,则是谁做得好谁取胜的时代。日本制造业的崛起是典型的标志。但是,到现在的信息化时代,我认为是;谁做得对谁就取胜;。日本企业做得好不好?我认为非常好,到现在全球的制造业也没有一个超过日本的,但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。为什幺呢?信息化时代企业要靠个性化取胜,而不能靠大批量的生产,大批量生产变成了大批量定制。但是,如果没有每一个员工的SBU,也就是说如果没有以人作为经营单位的话,你没法满足这种定制的关系。变化这幺快、这幺复杂,你该怎幺做?原来企业的组织结构,已经根本无法适应信息化的要求。所以,我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题,虽然原来他们做得很大、很强,但也正是因为这个原因,使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子,原来世界企业500强中日本企业很多,但现在比例在降低,他们并非是做得不好,而是做得非常好。但他们是在正确地做事,而没有做正确的事。做正确的事是什幺呢?是适应信息化的要求。信息化是在信息万变的环境下,企业也要做瞬息万变的决策,而企业要做出瞬息万变的决策,只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
《总裁》:1998年你提到了企业;内部模拟市场化;的概念,很多企业人士当时认为是一个很新鲜、前卫的思想。那幺现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续?
张:我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上,提出我们要做这样的市场化。为了让每个人理解,于是我们提出了一个概念叫做;模拟市场;。其实就是说把外部市场压力转到内部,内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系,而变成了市场的关系。是什幺力量让我们产生了这个想法?我们可以想象为什幺亚当
·斯密发现了;市场是一只无形的手;的时候是多幺地兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力,但企业内部的人反而感受不到,因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙,从而感受不到市场的压力。
《总裁》:SBU是一个很好的管理上的革新,但未必很多企业就能效仿,你认为SBU在海尔的实施有什幺特殊性?
张:现在到我们海尔来参观的人,一年有几十万,有的人回去之后,就按海尔的方式来做,有的人给我们反馈过来信息,说学海尔真好,马上见效。然后过了三月他又打电话过来说,我们现在不做了。为什幺?太累!天天这幺累,受不了。这是一个现象。另外,拿物流这个环节来看,物流在我们海尔是采购的集中。现在有很多人也在学,学着学着就学不下去了,为什幺?因为有利益在里边,改不下去。倒是现在有一个新的现象,私营企业、个体企业,反而学习的积极性很高,温州一些私营企业就自发组织起来到海尔来接受培训。
内部模拟市场化
《总裁》:;拆墙;意味着要对企业的结构进行调整,但会不会遇到阻力?
张:一开始只是有一个方向,至于模式是什幺样,找不出一个样板来,全世界都无法找出。这个方向定了以后,一边实践、一边认识、一边提高,组织结构先后调整了四十多次。遇到的问题是,第一,大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候,正是企业很红火的时候,特别像空调产品,一年可以赚很多钱,有什幺问题?为什幺要做;内部模拟市场化;?不理解!当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反应。从利益上,这等于是损坏了很多人的利益,当然也包括精神上的。调整很多,有的部门就没有了,官衔也就没有了,而且原来大小也是个