文档介绍：KA销售不等于KA管理
KA销售不等于KA管理
当前“KA管理”对我们已不再是个陌生的名词了,身边越来越多的企业开始谈论KA管理,开始尝试KA管理。其中不乏成功的失败的。
L公司是一个知名的食品公司,其全国设有30多个办事处和销售点,全国营销网络已初具规模。为了降低营运成本同时适应零售巨头们的快速扩张,L公司营销总部决定,同全国性KA客户签定统一合同,实行全国联采,同时组建“重点客户部”,负责KA客户管理工作。合同签定后,年末发现销量并未增长多少,反而费用增长了很多。各分销机构、经销商投诉不断。主要问题集中在三个方面:
一、配送问题。以家乐福为例,北京市场是L公司的重要销售市场,产品在当地市场占有率很高,当地分公司同家乐福北方区域签定的合同费用不足四个点;华东区是L公司的弱势市场,尤其是上海市场。上海分公司同家乐福的合同费用超过八个点。通过客户部门的谈判,全国合同费用确定在七个点。很多原来低于此费用的分公司、经销商纷纷提出:不赚钱!不想做家乐福了!
二、促销协同问题。L公司同KA客户签定了一年四次的全国性DM活动,每次全国性DM一出,各地经销商、其他渠道客户纷纷声讨,要求同样的促销政策要求跟价、补损等等
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三、货款分配问题。费用分配问题。部分KA客户结款不及时,企业、经销商、KA客户之间费用、帐款的转移等让L公司管理层大为恼火,究竟问题出在那里?!
通过一段时间的学习与调整,L公司明白了,其实前期所做的不是KA管理,而仅仅是KA销售或者说是全国客户销售。
KA管理(Key Account Management)与KA销售(Key Account Selling)最明显区别就是:KA管理是以消费者维系为导向,以为客户提供长期价值为中心,借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通;KA销售是以单一销售为导向,追求短期销售利润,间断性的与客户、顾客保持联系。
L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的,如何解决上述问题,成为实施真正、有效KA管理的关键。
(一) KA团队的整体战斗力问题
组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。
KA团队成员在组织中应该扮演两个角色,既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。对于客户来说,KA团队成员要根据市场竞争状况,结合客户自身特点为客户量身制定营销计划,最大限度挖掘客户的潜力,同客户建立长期的伙伴关系。对于企业自身来说,KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要,结合本企业的年度营销计划,制定针对客户切实有效的管理策略,最大限度的借助客户资源,实现双赢。
(二) 协同过程中的几点问题及解决方法
1、总部签署的全国促销协议,部分KA店竟然不执行或执行不到位(如门店特殊陈列等),这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题。
2、各地经销商、办事处对促销计划不了解,执行不到位等。
3、KA店促销品管理混乱。
4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。
解决办法:
Δ KA管理人员在同KA总部签署相关协议前,应提前将协议内容传KA各地门店及相关分销机构,三方确认后,再报KA总部,确定相关事项,开展促销活动。
Δ根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估,然后确定促销品数量,实行专品专用。
Δ对促