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顾客关系管理三步曲
深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2002-11-06>5, 作者: 芮新国, 访问人数: 11132
企业都试图开发、拥有稳定的顾客群体,因为这些顾客会向企业购买更多的产品,即使产品的价格略高于竞争对手产品的价格;他们会变成公司的忠实信徒,并且会向同事、家人和朋友推荐本企业及本企业的产品;他们会使本企业变成组织或家庭采购的标准;他们会试用本企业推出的新产品或服务,并有助于企业完善自己的产品或服务……为了能接触并维系这些顾客群体,许多企业正在从产品管理迈向顾客管理,并且把重心放到了与个别顾客进行互动的层面上。在工业化时代,企业与个别顾客维持密切的关系需要支付高昂的成本,这种成本壁垒阻碍了企业与顾客建立关系并提供个性化的服务。而今天,企业则能够以非常低廉的成本来建立和维系个性化的顾客关系。
美国顾客关系管理专家亚瑟·休斯(Arthur M. Hughes)为成功的顾客关系管理提出了以下五个指标:公司的营销流程很完善;公司能够很容易掌握到顾客的姓名、地址和购买行为;公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料;公司具有建立和利用顾客资料库的技能;公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励计划。这个指标体系得到了包括世界500强在内的企业的广泛推崇,国内的海尔、海信、联想、TCL等企业也正积极向这个指标体系接近。在实践中,企业要执行
“顾客关系管理计划”一般要经过三个阶段:寻找目标顾客;满足目标顾客的需求;与目标顾客维系持久的关系。本文将围绕上述“顾客关系管理三步曲”来对顾客关系管理进行描述。
一、寻找目标顾客
寻找目标顾客包括“界定目标市场”和“争取目标顾客”两个方面。
1、界定目标市场
所有的营销活动(包括顾客关系管理)都源自于对目标市场的界定。随着竞争日益加剧,市场被划分得越来越细。幸运的是,以互联网为主要特征的数字经济有助于企业将顾客进一步进行细分为各个“微观细分市场”(Microsegment),戴尔电脑和《体育书刊》是两个善于营造“微观细分市场”的典型案例:
·戴尔电脑
戴尔电脑以在不同国家建立不同门户网站的方式来对顾客群进行进一步的细分。不仅如此,它还为各种顾客类型提供量身订做的“商店”:家庭用户、小企业、一般企业、医疗业、高等教育机构、K-12教育机构(此为美国的教育体系,泛指从小学一年级到十二年级的课程,约相当于大陆的高中毕业)及联邦政府、州政府和地方政府。戴尔电脑可以通过客户所购买的产品(笔记型电脑、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软体以及相关配备)对客户进行记录追踪。此外,戴尔电脑还通过拍卖网站“戴尔工厂直营中心”(Dell Factory Outlet)来吸引那些想买卖、整修二手戴尔电脑的顾客,从而形成了更多的“微观细分市场”。对于那些会员顾客,戴尔电脑则为他们提供量身订做的界面和额外的服务。
·《体育书刊》(Sport Illustrated)
美国《体育书刊》杂志把读者分为四个读者群:纯粹想打发时间的读者;希望了解体育运动的读者;喜欢收集各式收藏品的读者;需要运动指南的读者。之后,《体育书刊》又会以专业书籍、录像带、光盘、儿童杂志及旅游等为细分标准对上述每一类读者群再一步进行细分。
2、争取目标顾客
企业必须在各目标市场中找到合适的目标顾客。为了达到上述目的,营销人员必须定期反省一个问题——我的顾客是谁?很多企业常常在这个问题上迷路,比如,多年来,柯达一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员,但它很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中;路透社(Reuters)也将营运的重心放在向信息经理人推销其新闻服务和标准化的系统,但彭博(Bloomberg)却反其道而行推出了为交易商和分析师所设计的系统——这种系统与信息经理人所采购的标准化系统相去甚远。
在找到目标市场后,企业必须回答两个问题:目标顾客是否有意与本企业保持密切的关系?本企业需要与所有顾客都保持密切的关系吗?这就需要分析顾客的获利能力。顾客的价值实际上是各不相同的,营销人员必须以获利能力为标准来为顾客打分——如同衡量顾客终生价值一样——并且将较多的注意力放在较具价值的顾客身上。下图是用来分析顾客获利能力的两种方式:一种是立足于目前;一种是面向未来。
衡量顾客的可获利能力还有很多其他方法,其中有一种便是企业根据潜在顾客和顾客对本企业的价值来对顾客分为4类(这是一种以销售收益为判断标准的分类方法):白金顾客(
“顶尖”客户),即与本企业目前有业务往来的前1%的顾客;黄金顾客(“大”客户),即与本企业目前有业务往来的随后4%的顾客;铁顾客(“中等”客户),即与本企业有业务往来的再随后15%的顾客;铅顾客(“小”客户),即所剩下来的80%的顾客。