文档介绍：第十二章项目的综合管理
PMBOK的项目综合管理
项目的整体变更控制
项目的全程跟踪监督
项目的综合后评估
项目的信息平台支持
项目管理的深层次问题
第十二章•目录
PMBOK的项目综合管理
项目综合管理
又称为项目整体管理、集成管理等
项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在:
1)项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成; 2)项目工作和组织的日常工作相互关联和集成;
3)项目管理活动和项目具体活动(例如和产品、技术相关的活动)相互关联和集成。
同时,项目综合还必须考虑以下方面:
项目工作和项目管理与组织日常运作的结合;
项目范围与产品范围的匹配等。
PMBOK的项目综合管理
项目综合管理的过程是:
项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果,制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。
项目计划的制定
项目计划的制定是用其他计划程序的输出,创建一个内容充实、结构紧凑的文件,使它能够引导项目计划的实施和控制。
这个过程几乎经常重复几次。
项目计划用于: · 引导项目的实施。 · 编制项目规划的设想。 · 记录项目计划讨论好的有关任选事宜。 · 促进项目参与者之间的沟通。 · 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。 · 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
项目计划制定的输入
对项目计划制定的输入 1. 其他规划的输出。其他项目规划程序以后介绍,这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件,即工作分析结构和辅助说明。 2. 历史资料。可行性的历史资料(比如;估算记录、过去项目执行情况记录)在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间,这些资料也有参考价值,它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中,已得到确认的资料。
项目计划制定的输入
3. 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内,可能都有正式的或非正式的政策,在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容,但并不局限于此: · 质量管理--通过审计,继续改进目标。 · 人事管理--雇佣和解雇标准,雇员执行任务的情况分析。 · 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
项目计划制定的输入
4. 制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如:预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时,合同条款通常是受合同制约的。 5. 假设。为了项目规划目标的准确性,考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如,如果一个项目不能确定关键人物的到场日期,那么,项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。
项目计划制定的工具与技术
为项目计划制定所采用的工具和技术 1. 项目规划方法。在项目计划制定期间,项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸,或者是越来越复杂的一系列模型(比如:蒙特洛的风险分析一表)。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合在一起使用。 2. 参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识,在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境(参看人力资源管理)。谁奉献?他们奉献些什么?什么时候改变。