文档介绍：成本管理制度
批准：
审核：
拟稿：
主责部门
区域总部合约管理部
相关部门
城市公司成本合约组
执行日期
备注
目的
本制度旨在构建华润置地XX省公司项目发展成本管理体系，加强项目发展成本控制，规X全过程成本动态管理，积累经验、持续改进，不断提高公司竞争能力。
定义及适用X围
本制度定义的项目发展成本，指华润置地XX省公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用；前期费用、建筑安装工程费用、基础设施费用、公共配套设施费用、开发间接费用、增值服务费用、销售设施费用；销售费用、管理费用、财务费用；税金等。以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与财务核算口径不完全相同。
本制度所称“区域总部”系指华润置地XX省公司总部。
本制度所称“职能部门”系指区域总部所属部门（另有规定除外）。
本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此X围的项目，将结合实际情况确定其具体管理办法。
成本管理总体思路
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以明源成本管理系统应用为手段，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司产品线成本管控能力。
成本管理体系
成本管理组织架构
。

（含建筑安装工程费、公共配套设施费、环境景观工程费等）；负责目标控制值的编制、审核及过程监控；对项目发展总成本、与主要经济技术指标及项目投资回报水平进行全过程管理。
，包括对地价及转让费（含地价、契税、土地招投标手续费、土地使用税等费用）、征地及拆迁费等费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
、设计费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控；对影响建安成本的主要限额设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）提供专业建议，贯彻落实各单项工程限额设计。
，包括增值服务费、销售设施费、销售费（含宣传推广、销售代理、物业启动、项目后期不可预见费、销售其他费）的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
、管理费、财务费、税金等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
，包括咨询调研费、前期及后期手续费、报批报建费用、环评费、前期三通费、红线内室外综合管网工程费、红线外市政工程费、市政集资费、大市政拆迁费、基础其他费、配套补偿费用以及项目发展后期竣工验收费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。在项目实施过程中，按照成本目标严格控制建安费用、前后期费用及配套费用，并按规定统计反馈成本动态数据，负责编制项目成本后评估报告。
、营销、财务部在项目实施过程中，根据归口管理分工，按照成本目标严格控制相关费用，并按规定提供成本动态数据及结算数据，并归集至城市公司工程管理部。
，建立成本归口管理责任制，分解落实相关部门成本管控目标，组织上述各部门于项目发展不同阶段分别填报《项目发展成本控制目标审批表》（附件01），按照《授权手册》权限审批后执行。
执行统一成本科目
《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要向上市公司工程管理部提出调整建议。
，除非另有规定，不得自行增加或删改。现行成本科目参见《房地产开发项目成本科目（2009年06月修订版）》（附件02）。
合约管理部、招标采购部在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目及明源成本系统管理口径保持一致。
实施全过程目标成本管理
在项目的定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段分别编制目标成本，建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。其中，方案阶段的目标成本是全过程目标成本控制的核心。
，经公司审批后，确定为下一阶段或最终核算的成本控制目标值。

：应以达到上市公司规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破