文档介绍：企业管理-创新革命
创新革命
Leading the Revolution
罗马石柱
未来竞争优势
典范转移与学****型组织
学****变革
启动变革
传统产业的变革
启动创新之轮
做一个策略管理者
企业竞争的三根柱子
品质(Q)
成本(C)
速度(D或S)
组织的未来三钥
预测(anticipation)
创新(innovation)
卓越(excellence)
预见未来才是竞争优势之所系
让我们先来看两则溯自一九六八年及一九八三年的故事。这两则故事告诉我们,为什麼人们应该学会探索未来。
在一九六八年,当任何人被询以:「请预测,一九九0年哪个国家将独霸世界手表市场?」
另一则改变历史的故事发生在一九八三年,当时的美国英代尔已是年营业额十亿美元的国际性半导体产业,后来如何转变成870亿美元的微处理器厂商。
预测对创新的重要性
你能掌握你的未来,也应该掌握你的未来;否则,你自己的未来就要任由他人宰割了。
很多人早就握有有关未来的重要资讯,问题是,他们通常缺乏运用未来资讯的能力,以至於无法让资讯在现实生活中加以运用及找出创新的点子。
就让我们回顾一下它对我们生活与创新的影响:
环境保护运动的观念成为主流,环保抗争不断,人们开始思考为后代子孙留下乾净的生存空间。
银行业、航空业、通讯业与卡车业的解禁民营化。
美国丧失世界一流制造业的地位,例如日本3C产业超越美国。
人们丧失对社会重要机构的尊敬,包括对法官、警察、政府与国会的尊敬。录放影机的出现,冲击影视产业。
工会力量几乎完全式微。
资讯以关键性资源的姿态出现。透过电脑全球性的资讯大量交换。
同居成为婚姻关系的替代品。
卫星通讯的普及。
核能不再被美国民众接受为可供开发的能源
光纤
无线电话
高温超导
温室效应
家用及商用个人电脑的快速成长。
生物科技,基因改造。
电子货币取代传统银行。
网际网路促成网路交易的普及化。
策略性探索的重点
影响力分析:确认你在进行探索时,影响你认知的力量或因素是什麼。
发散式思考:发现一个以上正确答案的思考能力。
聚合式思考:整合资料、择定先后顺序,并集中焦点的思考能力。
图示路径:厘清如何从现在到达未来的途径。
勾勒远景:将探索而得的未来远景,以文字、图片或模型描绘出来。
追求卓越的TQO
卓越是全面组织(Total Quality Qrganization 简称TQO)的最终成果,TQO是以「品质经营」为中心,它是全面性的,涉及到成本、交期、安全、动机等,包含直接间接会对产品品质造成影响的全般经营要素,以构筑创造满足工作品质之体制(系统)为目标。
为维持及改善品质,设定明确的方针,为了达成这些方针,须要有体系的活动是当然的。假如能认识品质为经营上的最重要课题,就可以理解对有关品质方针之达成的重视了。所以在方针管理方面,以品质为中心的一切经营课题都成为该管理的对象。会成为如此是因为TQO本来就有所谓全面性本质之性格的缘故。
认识外在环境的变革
世界已经变得非常动荡与混乱,而且是不连续性的变化,管理者愈来愈难找到变化的规律,而使得管理工作愈趋复杂,这种变动的本质来自以下三项:
复杂
混乱
典范转移
变革的必要性
面对复杂、混乱、典范转移,动荡是不连续而惊异,尚未成功的企业固须变革,抓住成功的机会,已经成功的企业更需要抛弃「成功的心理惰性」,利用变革重新创造未来,两者都有变革的必要性,提醒大家一句个人名言:「成功才是成功之母,失败之母还是失败」。
变革不仅是改变而已,改变的速度比改变还重要,它强调要比竞争对手获取目前的优势还快地创造未来的优势。
组织应能辨识本身的策略转折点,
掌握变革的机会
唯偏执狂得以幸存
越成功的企业越是危机四伏
认识什麼是策略转折点?
掌握策略转折点之先例
企业管理就像是消防管理
员工个人的生涯策略转折点
策略转折点亦像是大海行舟时的航向改变
经营事业的规则,并不是一成不变的
总裁总是最后一个才知道事情己经变化
面对问题才有可能脱困
影响企业的策略转折具有六股力量
现存竞争者的影响力、活力、能力。
供应商的影响力、活力、能力。
客户的影响力、活力、能力。
潜在竞争者的影响力、活力、能力。
产品或服务以另一种方式生产、构成、提供的可能性,通常称为「替代方式」新技术、新手法、新科技可能颠覆旧秩序,设定新规则,创造全新环境。
协力业者的力量。
造成产业典范转移的十倍速力量
当企业经营的某种要素或典范所发生的变化,规模大到超过该企业所熟悉的情况,原先的游戏规则典范就都要作废了。先是有风,然后是台风;先是有浪,然后是海啸。先是有竞争势力,然后是超强的竞争压力。前述六种