文档介绍：号脉组织能力
一提到阿里巴巴，人们就能想到“创业精神、快乐、快速成长”; 提到腾讯，人们就能想到“团结、创新”；提到玫琳凯，人们就能想 到“关爱、使命感”。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教 授杨国安认为，因为这些公司一直在坚持做组织能力建设，对员工持 续的投入，现在已经开始为它们带来了持续的回报和增长的动力。
如果说企业在创业初期，客户是第一位；在创业中期，速度是第 一位；那么在企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。 中国企业在改革开放的30年里，并不缺乏嗅觉灵敏、能发现快速成 长机会的优秀商人，但杨教授在十多年的观察中发现，组织能力的高 低，更能决定一个企业可否持续性地取得成功。
用“杨三角”诊断组织
杨教授把持续成功的公式总结为：成功二战略X组织能力。“绝 大多数高管认为，新的战略由高层领导团队参与，数周、数月即可出 炉。但打造组织能力要数以年计，要靠全体员工的投入才能见效。” 杨教授表示。所以与战略相比，组织能力更可以考验一家企业是否具 备持续成功的潜质。
“员工最怕老板去上课，学了新知识一一六西格玛、学****型领导、 KPI、ERP,觉得这个也好，那个也好，回来就在企业里做试验。”杨 国安说。
杨国安教授举了这样一个在企业经常见到的例子：企业随意地更
换工具和战略。这样做是因为企业对自己的组织能力和存在的问题还 不够了解。他创造的“杨三角”正是首先让企业能清晰诊断，再决定 使用什么工具。如果企业问题在于员工能力，那就不要轻易地做组织 重组，而应该关心人才招聘和培训。如果企业问题在于员工思维模式, 大家不是没有能力做，也不是没有方法做，而是不愿意做，那么企业 重点就该关注绩效管理和激励体系。
在“杨三角”中，员工能力解决的是公司需要怎样的人才、人才 差距在哪里。员工治理解决的是公司如何设计组织架构、集权分权、 业务流程、沟通方式，让员工发挥所长。员工思维模式则是建立和落 实员工的价值观，让员工愿意主动付出。
企业虽然有了这个“杨三角”做诊断，但企业各自的战略和组织 能力都不尽相同。比如戴尔的商业模式是直销模式，所以他们需要的 组织能力是速度和定制。而联想的商业模式是分销模式，所以他们需 要的组织能力是效率和低成本。但不论是高成本还是低成本运作的企 业，他们都可以通过组织能力改善，让员工充分发挥所长。
“杨三角”的运用
杨教授举了两家战略和组织能力完全不同的企业案例：以卓越服 务取胜的波特曼？丽嘉酒店和以低成本取胜的格兰仕。从这两个案例 中，也可以清晰了解到“三角”的不同功用。
不要用钱解决一切事情
多年给企业做组织能力顾问的经历，让杨国安教授提醒企业：不 要只知道用薪酬激励一种方法。员工的满足感和忠诚度也并非能单纯 依靠薪酬维系。“我见过在很多公司中，30岁左右的年轻高管身家 已经过亿。你再给他们百万、千万，他们已经没有感觉，这时候如何 对他们二次激励？ ”杨国安发问。
杨教授在世界各地与高管接触中发现，尽管工作方法、企业文化 各不相同，但所有人面对“工作中什么对你来说最重要”时，都有一 个相同的答案：成就感一一能够发挥能力、获得肯定、对社会做出贡 献、影响时代。人才希望获得信任和尊重，希望自己的主张得到实现, 希望自己的价值有所体现，这些都不是用金钱可以解决的问题。
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