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1、R2提前一个季度预订，R3提前两个季度预订），生产总监依据生产线实力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监依据市场趋势分析预料出今后的市场需求，生产总监依据数据进行决策：生产线的数量，生产线的种类（手工，半自动，全自动，全自动/柔性），以及厂房的购买或租赁，财务总监则计算好一年的财务是否够用并可以合理开发生产线与产品的研发。
。营销总监分析市场，预料将来时间内，市场的走向和产品的趋势，依据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲）和ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。我们公司开了本地、区域和国内三个市场，也购买了ISO9000和ISO14000的资格认证。
。可以说整个模拟实训中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预料整年的资金状况，依据预料确定贷款（长贷，短贷）保证流淌资金的持续。财务总监要具

有长远的眼光，敢于借贷，勇于借贷。我们公司在第一年，长期贷款八千万，短期贷款每个季度都贷两千万。

自从完成了ERP实际操作后，我深深的体会到，要经营企业并不是想像中的那么简洁。其中要考虑许多的东西，特殊是CEO，做为一名企业的决策者，很可能一个安排没做好就将面临特别大的困难。在做每一个确定的时候，我们肯定要进行充分具体的调查分析，而不能凭主观臆断来盲目指令。经过五年的努力打拼，我们有忧愁，有欢乐，有感悟，有收获。尝尽了酸、甜、苦、辣„„团队合作，整体规划，产销预料，产品研发，市场开发，广告投资„„书本上学来的学问综合运用，在和团队成员的沟通中相互切磋，相互学****深刻领悟到了“纸上谈兵终觉浅,绝知此事要躬行”。
在经营过程中，如何解决大额度的资金不足，如何进行市场开发和产品转产、如何合理打广告、接生产单等一系列的问题。这些状况都是我们在现在的生活中所没有接触过的问题，在操作的过程中就不免做出了一些不很合理的确定：未能及早开发新产品、广告费用投资失调等等。结果接手企业后前两年亏损，使我们艰难的运营着第三年，幸运的是我们坚毅的挺过了第三年不仅安装了生产线并且还盈利了11M，全部者权益也上升了11M。

我认为我们公司失败的有三个重要缘由。
① 第一年没有认准市场，没有开发投资好市场。
② 第
一、二年我们引进了一条柔性生产线与半自动生产线，建设周期过后，第
一、二年折旧提的特别多，于是我们的亏损严峻，全部者权益也不断下降。 ③ 财务方面运行时不当心丢了3M，而且原来是16M的全自动生产线却被生产总
监报了18M的投资，使得在折旧的时候又多折旧1M。
在没有参与ERP沙盘模拟以前，我对企业的了解还只是停留在条条块块很模糊的层次，比如科研、选购、生产、营销、财务、人事，相互割裂开来，相识很肤浅，同时也很自以为是，总以为企业的运作也就是那几个方面，没什么了不得。进行了沙盘模拟以后，我对企业的运作有了一个系统的相识：A不熟识嬉戏规则就轻易进入嬉戏，很可能导致低效率，走弯路，甚至面临出局的危急。B无目标导向的努力，犹如没有指南针的轮船在大海中航行，随时都可能偏离航线，作出

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