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管理线--新员工--合格员工--一线员工--优秀员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理；
技术线--新员工--合格员工--一级员工--先进员工--标兵员工--劳模员工--功勋员工； 后勤线--新员工--合格员工--一级员工--先进员工--办公室人员或者出纳--会计、选购 、技术部、开发部等。
（三） 所属利润模式及理由
在最初，海底捞的经营模式应当是标准的利润复归模式：
海底捞企业设计的革新是将服务作为主要经营目的，使每个来海底捞吃火锅的人不只是在吃东西，而是在享受，让每个人体会到他们贴心的服务。而利润复归模式胜利的关键在于独创做生意的新方法来满意客户的需求。该模式的获利方式是仔细探讨客户群；视察他们尚未开发或者尚未满意的需求；建立新的企业设计来满意他们的需求。海底捞将经营火锅店的模式更新为供应优质的服务，找到了做生意的新方法更满意了顾客的要求。
紧接着，海底捞的经营模式还包括从产品到品牌模式：
海底捞的特色服务以及独特的经营模式使其产品上升到品牌的高度，供应产品间的差异和消费者或者客户满足程度的承诺，品牌成为产品的代替，确定消费者或客户的消费偏好或价格。
在最终，海底捞的商业模式包括以下几点
1、追求满足度
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满足度与员工满足度，这两项指标基本确定了海底捞对一个店长的评价。
2、成本后移
与前厅人性化的管理方法形成显明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向分店输送菜品。最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，干脆的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满足的员工会主动主动地工作和节约，将在很多餐饮企业里很头痛的奢侈和损耗等隐性成本降到最低。
3、信任与同等
海底捞的员工很少从社会聘请，大部分是现有员工介绍来的亲戚挚友。激励每位基层员工参加创新，是海底捞信任同等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此特地下了文件，员工提出的每项创新建议都会有特地的记录和片区经理的看法及总经理评价。
4、比扩张更重要的
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创建一个公允公正的工作环境”，“致力于双手变更命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培育后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。
（四） 案例启示
海底捞这一案例是很特殊的，它的“服务好”，好像是消费者一样的好评，同时也引起同行或服务类企业的纷纷学****与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是胜利的。但是，当我们深化视察和思索时，你会发觉，海底捞服务营销胜利的背后，是其胜利的绩效管理体系实践——这个至今令许多企业管理者苦恼不堪的难题。海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“敬重员工”两手硬，两手都不能软。海底捞为什么不干脆考核经理人员营业额，而只把顾客满足度、员工满足度作为工作考核的重点？这一点是值得我们深思的。
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