文档介绍：目录
如何让知识型员工留下来? 1
如何管理企业知识型员工 5
知识型员工的培育激励探究 8
信息经济时代企业知识型员工的管理 12
有效激励知识型员工的达芬奇密码 20
针对知识型员工特征的有效激励 26
如何让知识型员工留下来?
近几年,越来越多的企业,特别是以咨询、IT等为代表的高知识型企业,普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。如何解决这一问题?怎样才能抓住知识型员工的心理及行为动力特点,采取相应策略,实现有效激励?这些都成为企业管理层关注的话题。
知识型员工想得到哪些满足?
人的行为受两大动力体系的驱动:自我动力和超我动力,知识型员工也不例外。两大动力的平衡,决定了其行为方向。因此,企业对这类员工的管理,就是要将两大动力维持在较高水平,并指向企业的共同目标。众所周知,员工“自我动力”的启动主要靠个人利益的激励:报酬激励、成就激励、机会激励:“超我动力”则要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。员工学越高, “自我”意识越强。知识型员工受教育程度较高,因而企业针对知识型员工制定的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力,它源于个体对自我需要满足的期望。这种满足有几种途径:首先是外在满足,即通过外在力量的给予获得满足。这些外在手段,构成了个体到组织工作的基本动机,例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等。这类对别人给予的满足固然可以通过自身努力来争取,员工自己却无法完全控制。而个体所持的报酬期望,构成了报酬激励。知识型员工受教育的水平较高,在知识和能力形成的过程中成本较大,因而要求更多补偿;同时,知识型员工通过学习提升、扩大了自己的需求,对自己需要的满足寄予予了更高的期望。这一切,使知识型员工希望获得更高的收入,更多的尊重和理解。
内在满足,即不依靠外在力量,通过自身努力和内在的感受而获得的满足,它来源于取得的成就本身。例如,人们经过努力完成一项任务,即便没有获得外在报酬,也会得到一种自豪感以及由此产生的内在体验,这使个体获得一种高层次的满足。个体所持有的这种成就期望,构成了成就激励。知识型员工对自身能力的认识较深刻,事业心较强,自主意识较高,因而具有更强的成就动机。他们在工作面前,会表现出更强的“求胜”心理。
内在满足不仅仅表现为个体对取得成就的内在体验。当人们从事想干的工作,或者当一项工作与其职业生涯规划相吻合,甚至能推动生涯目标的实现时,内心也会有一种体验。在这种体验下,人们不再把工作当成任务或负担,而是作为一种可以使自己快速走向成功,实现事业梦想的机会。个体持有的这种机会期望,构成了机会激励。知识型员工对自身职业生涯的目标有更高定位,对生涯道路有自己的设计与规划,更加重视工作与自己生涯目标的关系。这决定他们具有更强烈的“机会动机”。“机会动机”使人们在工作中更加主动积极,不会斤斤计较短期报酬,而是谋求职业生涯的发展。
管理,以行为动力结构为本
综上所述,自我动力是基于“个人取向”、“自我需要”,即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统。在这一系统作用下,人以“自我”为中心,一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会,满足自我需要;二是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统,在这一系统作用下,人是以“社会”为中心的,行为目的是实现社会价值、社会理想,维护的是社会利益,满足的是社会需要。前者称为“自我动力”,即个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力;后者称为“超我动力”,即个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合,构成了人的主要动力体系。
当“自我动力”超过“超我动力”时,人可能表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上;当“超我动力”超过“自我动力”时,人可能表现为以组织目标与利益为主,雷锋、焦裕禄、孔繁森等英雄模范人物就是很好的例证。显然,企业中对人的管理,就应该想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。应该说,这就是员工行为管理的实质。
企业管理中“自我动力”的启动,主要应靠个人利益的吸引。具体方式是:设置一种机制与环境,当知识型员工的行为过程符合要求、行为结果有利于组织目标时,就能使其达到满足自身需要的目的;当知识型员工行为过程不符合要求、行为结果有害于组织目标时,其自身的需要不能得到满足,甚至有所损害。显然,这种机制与环境的主要功能就是满足三个期望:报酬期望、成就期望、机会期望,提供三个激励:报酬激励、成就激励、机会激励。
“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。人之所以成为人,就是因为他(她)有这