文档介绍：………………………………………………………………………………………………………………………………………………33有效绩效管理的根……………。合理的组织架构
意味着实现企业战略的每项工作都有负责的部门，各部门之间都有明确的职责分
工，且无责权的重叠。业务流程畅通无阻，每一位管理者和员工都能准确地认
自己的角色，自己在企业的业务链、价值链中处于什么样的位置，能够为企业战
略并视之为核心竞争力的重要组成部分时，那么就的充分的理由说，绩效管理
是企业管理的核心内容之一。因为它不仅限决定了企业管理的成效，也直接影响
到员工、特别是核心员工对企业的忠诚度，影响到人力资源管理的重要任务“留
人”是否能够达成。正因为如此，高层管理者就没有理由把这项影响全局、影响到企业核心竞争力，
乃至关乎整个企业生死存亡的管理工作，仅仅交给一个部门人力资源管理
部
门来完成了。事实上，人力资源管理部门作为一个职能部门对其他部门没有指挥
权和命令权，如果得不到高层领导的强力支持，人力资源经理也只能徒唤奈何。
，绩效管理失败的一个重要原因是在管理过程中没有分清各自的职责。
分清职责是绩效管理的组织保障。具体分工试述如下：(1)人力资源管理部门，在整个绩效管理过程，是支持者和监督者。具体职责有：
设计绩效评估体系；
为参加绩效评估的评估者提供培训；
监督和评价绩效评估体系的实施。
(2)中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成
计划目标，中层管理者是绩效管理的关键主体。他们承担的责任主要有：依据企业的发展战略和KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理
重点；
设计本部门二级KPI,从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；组织部门绩效考核；
与下属沟通确定改进目标与计划。
(3)高层管理者,在绩效管理体中的主要职责有；明确使命与追求；确定企业战略规划；
组织和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制订企业年度经营管策略目标，提供资源和政策支持；组织制订公司级的KPI体系。
、团队绩效和个人绩效。整体绩效的全方位的提升，
才能使企业的资源得到最佳的利用，使企业的核心竞争力上一个台阶。笔者认为
可以通过以下几个方面来达成：
(1)人力资源管理者参与到整个企业战略规划中，人力资源管理者可以从人力
源的角度审视企业的整体战略，同时又从整体角度，把员工的绩效与整体战略相
联结。
绩效管理英文文献和参考文献
（2）运用平衡记分卡（BSC）原理把企业战略分解为关键绩效指标（KPI）体
系，
保证企业战略落实到每一位员工。（3）实现PDCA循环管理，达到计划一监控—考评—改进的整体过程的有效运作。
良性的正向绩效循环才是我们所希望的管理运行。，也要重视过程
绩效管理注重的是整个过程，它既包含了绩效考核的结果，也包括绩效目标
的设定、绩效应用和反馈，这四个模块缺一不可。绩效考核的结果包含了业绩、
效率、素养的提升，它当然是企业对员工的要求，是董事会对高层管理者的要求，
从大的方面来讲，也是社会对企业的期望。但结果的产生是通过一系列的行为，
通过不可少的流程来推动和促成的。在整个绩效管理过程中，在明确整体目标和各自的绩效指标的基础上，对绩效目
标进行追踪和衡量，通过持续不断的绩效沟通和绩效面谈确保绩效的可执行性和
可达成性。从绩效计划的契约性承诺到绩效评估与改进的确认，都不能渗透着考
核与被考核者积极沟通的痕迹，并因此达成能力、素质和业绩的全方位提升。
的
献，也要随时把握员工的道德价值取向，他们的工作态度和行为表现。
在现实生活中，我们不难发现某些员工有才无德的现象。在公司未满足某方面的要求或者认为其他企业更有前途而跳槽时，带走大量的客户，甚至是某些公
司的核心技术，往往造成公司重大的经济损失。在我国劳动法制目前仍是严重不
健全的情况下，此等状况相当普遍。在员工招聘过程中，我们要注意道德品性，
但我们不得不承认，在招聘面谈的很短时间内很难发现人的品德如何。所以在不
断循环、不断提升的绩效管理闭环中，在业绩考核的同时，对员工的道德品质、
对公司的忠诚度，以及工作态度等非量化的指标不能不予以考核和管理。
。由于外部因素、或
者是考核者与