文档介绍：1
第十章组织变革与组织文化
第一节组织变革的一般规律
第二节管理组织变革
第三节组织文化及其发展
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面对全球不稳定的局势,《财富》杂志日前集合了总营业额5000亿美元的全球300位大企业总裁,来商讨如何面对不确定的未来。谈到未来企业变革,这些国际著名总裁的观点大致如下:
1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为,过去几年,一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观,预期太高,因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样,各行业间彼此依赖度大幅提高,例如电讯业大萧条,影响所有科技产业,是水平式的衰退,和以前垂直式衰退,只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业,企业风险都在大幅增加。
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2、变革历程中,建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说,“当时我在任总裁的时候,75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”,“我不会设计,也不会制造,我全要靠他们。”
3、加强沟通,其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说,大部分人喜欢改变,和管理专家所讲人性不喜改变相反,因为当他们回头看自己过去的改变,都认为是有益的。但是人最怕的是未知,因此领导人要变革时,要让员工知道,将把他们带往何处,不但要告诉他们可能的损失,也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机,也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是--“沟通,沟通,还是沟通。”
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4、给部属诚实公正的评估,并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为,人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多,可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估,淘汰不适应的员工,留下来的就得好好培植,让部属知道他所长、所短。公司提供训练,改进他的短处,加强其专业技能。好部属离职,主管应该负责。
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5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为,CEO太过自信,尤其是美国企业总裁,80年代忙着企业改造,流程重整,但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后,企业领导人应该想想从中学到的教训,以及贪婪的后果,作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机,都应该不断变革。韦尔奇认为,此时企业领导人更有无数工作待做:开发新市场、买公司、买技术,以加强公司实力,“你要走出舒适的大办公室,和员工接触,和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(Michael Dell)的答案更简单,就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
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第一节组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
(一)组织变革的现实意义
内涵:根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来的发展。
“变革不仅无所不在,而且还持续不断,这已成了常态”
(二)组织变革的动因(案例)
外部动因
内部动因
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二、组织变革的类型和目标
(一)组织变革的类型
①战略性变革
②结构性变革
③流程主导性变革
④以人为中心的变革
(二)组织变革的目标
①使组织更具环境适应性
②使管理者更具环境适应性
③使员工更具环境适应性外运发展,
郭盛,70后
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三、组织变革的内容
①对人员的变革
②对结构的变革
③对技术与任务的变革
人员的变革意味着企业经营理念的变革
结构的变革意味着企业管理制度的变革
技术与任务的变革意味着企业战略方向的变革
美国共和党和民主党
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第二节管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
(一)组织变革的过程
解冻阶段
变革阶段
再解冻阶段
(二)组织变革的程序
通过组织诊断,发现变革征兆
分析变革因素,制定改革方案
选择正确方案,实施变革计划
评价变革效果,及时进行反馈
策略性思考,文化的变革。理念的变革。电信重组。
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二、组织变革的阻力及其管理
(一)组织变革的阻力
个人阻力
团体阻力
(二)消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革的推力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
赵武灵王