文档介绍：华为知识管理实践演化
华为知识管理实践演化
在早期，华为存在很多知识孤岛。这时正是追赶的快速成长期，这个时期的特点是知识短缺与知识积累并重, 知识安全和知识显性化是管理重心。在企业发展早期, 与跨国公司的知识储备相比，自有知识接受，软件公司聘请安永公司启动知识管理咨询项目，形成了包括人员、流程、内容、文化、度量、技术在内的知识管理方案。当软件公司总裁向公司高层汇报落地安永知识管理咨询方案时，公司领导认为要在公司层面启动知识管理变革项目，在全公司推行知识管理。2010年11月，经公司业务变革管理委员会批准，启动成立了公司知识管理变革项目群。
2008—2010年是知识连接和共享期。在这一时期，华为在国内已经积累了比较雄厚的知识资产，形成了自身的竞争力，同时，国际化进程加速，华为开始更加意识到知识管理的重要性，因此，开始将以前孤岛式的知识进行整合和连接，以加速知识产出和共享的效率。在这一阶段，华为的知识管理重心集中在研发和营销团队。在研发团队，不仅有了专职的知识管理专职团队，而且开始搜集和整理在研发项目中的经验教训，通过有效的知识分享，提高研发团队的工作效率，降低研发失误的比率。为了促进研发团队内部的经验交流，提高员工解决问题的能力，华为的知识管理团队在公司平台上建立了各种社区，促进员工之间的交流、问答、博客和专题，以加速知识的流动和分享范围。在市场营销团队，为了让世界各国的华为代表处能够有效地拓展市场，华为建立了 3MS知识共享平台，将与各国、各地区、各业务的相关营销知识和经验进行整合和分享，避免重复劳动，减少因查找信息而浪费的时间。同时，随着华为
的快速扩张，需要找到一种更为有效的学****方式，为此，华为大学通过i-Learning的方式，使对新员工的培训更加高效。
2011年10月，华为特别邀请了原美国陆军的知识管理总监（CKO ）、英国石油的高级知识管理顾问介绍他们所在机构的知识管理的情况，并在某产品开发部试点以项目为核心的知识管理和知识收获。2012年年底，试点项目实践在高层汇报并获得认可。公司高层领导批示 "2013年要在研发领域扩大试点，并在交付和解决方案销售寻找合适项目试点并逐步扩大”，在对知识管理绩效考核指标的设定上，公司高层明确指出"不单独衡量知识管理的价值，而是用业务结果来衡量知识管理价值"。把知识管理作为使能体系和方法，重点在于对业务的支撑作用。
2011—2013年是知识平台强化期。在前一期基础上，华为的知识管理体系获得了进一步发展，在公司层级出现了知识管理负责人。与此同时，公司级的知识管理部还承担着整个企业能力中心建设的职责，负责公司知识管理政策、流程、规则的指定，知识管理方法论的研究和赋能，公司知识管理平台的整体建设和运营；由公司质量与运营体系承担业务伙伴的职责，负责知识管理方法的推广落地，帮助、辅导业务部门的知识管理活动开展。在这一阶段，华为的知识共享平台3MS得到进一步的充实和发展，增加了公司级搜索、知识体系的多维
分类和及时通信的功能，让世界各国的华为人都能有效地使用这一平台。另外，在研发团队，基于项目的知识管理和知识收购的方法日渐成熟，并被广泛地应用在各个项目开发团队，前期的项目开发经验教训可以有效地利