文档介绍：第四章绩效管理
:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。
、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求
“指导,激励,控制,奖励”四个部分组成
绩效管理总流程的设计:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
(1)明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系。“谁来考评,考评谁”
(2)根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。“采用什么样的方法”
(3)根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。“考评什么,如何进行衡量和评价”
(4)对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情。”
绩效管理涉及五类人员:考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员
(确定具体绩效考评方法的重要因素)
;《考评方法的研制开发的成本;执行前的预付成本;绩效管理的培训成本,各种书面说明指导书的编写和印刷成本等;实施应用成本,如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本》
;
。
,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法:①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。
,常受人际关系状况的影响,10%,下级考评10%自我考评 10%
。并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作:(1)考评的准确性(2)考评的公正性(3)考评结果的反馈方式(4)考评使用表格的再检验(5)考评方法的再审核
:(1)允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关心的事件发表意见和看法(2)给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;(3)减少矛盾和冲突,防患于未然,尽量减少不利的影响
:即在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
绩效管理的面谈种类:《按照具体内容区分》
(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈
分为以下四种类型:
(1)单向劝导式面试。亦称单向指导型面谈,尤其适用于那些参与意识不强的下属
(2)双向倾听式面谈。要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机
(3)解决问题式面谈。应创造一种活跃的,开诚布公的,能够进行有效交流的环境和氛围,主管应倾听员工的陈述,对员工的感受作出正确的回应,并针对上次面谈以来,员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题,诼一进行剖析,以达成共识,从而促进员工成长和发展;
4、综合式绩效面谈。
,并达到以下要求: 有效的信息反馈应具有针对性,真实性《应该“去伪存真”,是经过核实和证明的》,及时性,主动性,适应性
:目标比较法《是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足的方法》,水平比较法,横向比较法
制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略和制止性策略(2)组织变革策略和人事调整策略(3)正向激励策略和负向激励策略
:及时性、同一性、预告性、开发性。
:员工自我矛盾,主管自我矛盾,组织矛盾
,为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,采用以下方法:
(1)座谈法。(2)问卷调查法。(3)查看工作记录法。(4)总体评价法
其中————〉总体评价法——从以下内容分析:功能,结构,方法,信息,结果
,绩效考评可分为:(1)品质主导型(2)行为主导型(3)效果主导型。
,采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”,重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人(如心理品质、能力素质)。品质主导型的考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差,考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质。不适合对员工的工作质量