文档介绍：李宁集团公司发展战略
由NordriDesign提供
现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强
集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立
北确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营
企业集团
业务公司
定位
主要职能
管理目标
负责与资本市场和股东的沟通
监督下属经营公司的战略
对下属经营公司的高级管理层进行考核
发展新业务，负责兼并和收购
集团整体规划
财务/资产管理
监控/投资管理
收购/兼并
收益最大化/价值管理
红利/资金回收
李宁品牌的管理
公司战略的制定
业务计划的执行
日常运营管理
市场；销售
生产运营
李宁品牌下业务单元管理
共享职能部门
市场占有率
销售额
利润
日常运营效率
15
|
近期业务公司组织结构的调整重点
调整领域
变化
原因
重组营销部门
产品管理
事业部
共享职能部门
原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总 监直接向总经理汇报
销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理
在销售部下建立产品支持和渠道支持职能
原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要负责产品开发和产品营销计划两方面
研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设计
销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持
器材和高尔夫事业部为利润中心
事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能
设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部
将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组和信息技术部
将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制
清晰职责分工
加强对销售人员的支持
统一的渠道管理
体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端－设计
使产品类别的确立与市场进行结合
强调专业管理
加速新业务的发展
加强资源的共享，节省成本
减少总经理管理幅度
对事业部的控制
强化质量管理
16
|
营销组织模式研究 － 宝洁
南部分销商
副总监
北部分销商
副总监
现代零售
渠道副总监
客户促销部
品类促销
重要客户部
销售预测
销售人事部
重要客户
副总监
品牌推广
媒体计划
销售总监/副总裁
客户服务部
销售
财务部
总经理
市场总监
（品类1）
品牌经理1
品牌经理2
媒体部
品类2
品类1
市场研究部
总监
渠道促销
品类1
品类2
媒体购买
宝洁中国
组织
特征
以产品品类的管理作为组织架构的设计主线
在中国总经理下设置各品类副总裁和销售副总裁，品类副总裁负责品类的利润，同时向地区
总经理和垂直的品类大区负责人汇报
各职能部门如营销、研发、生产、市场研究的品类负责人向品类的负责人汇报
销售部门以渠道类型作为组织方式，取代原有的地区类型
副总裁
（品类1）
研发部
总监
品类1
品类2
招聘经理
业务培训/
发展经理
重组营销部门
17
|
宝洁营销组织模式借鉴
品牌经理负责品牌的利润和销售收入指标。对销售部门的考核以总的收入为主，同时考核渠道的管理水平指标如价格执行、货架陈列等
销售部按照渠道的类别进行组织，对国内大型零售店和国际著名超市分别成立现代零售渠道和重要客户部
在销售部下设立客户促销部包括品类促销部和渠道促销部，作为营销部与销售部的连接，分别针对品类和渠道制定和执行促销计划
销售总监和生产部以及市场部每月共同制定销售指标。并按照渠道类别进行分解
品类促销部下按照各品类进行组织，各品类促销经理虚线向市场总监汇报
重组营销部门
18
|
调整重点 一 营销组织的具体架构
重组营销部门
19
|
李宁营销组织调整的主要方向
协调性：市场部和销售部分离，分别关注企业发展的长期利益和短期利益
整合性：区域或省公司统一管理区域或省内的各种通路业态
专业性：从渠道和品类两个角度在销售部下设立相应的对终端的支持职能
灵活性：对于重大的营销项目和公关活动，在市场部下设立临时项目组直接由市场总监管理；对于重要的客户和特殊的销售途径，由销售总监直管
重组营销部门
20
|
市场部主要职能描述
重组营销部门
品牌管理部
制定整体的品牌战略，品牌定位
监控产品营销部和事业部的营销计划
制定总体公司形象的沟通计划
集中管理媒体公司，制定审核标准
指导和审核市场部其他部门的工作
指导和审核事业部的营销工作
对市场部其他部门和事业部营销人员提供