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培训发展历程
1891年,美国古典管理学家、科学管理之父弗里德里
了《科学管理》一书,标志着现代管理学的建立。在这本
薄薄的小册
子中,泰勒提出了三条管理原则:
1、对工人的操作进行科学研究,以代替原有的经验方法;
2、科学的挑选、培训和教育工人;
3、与工人相互合作、劳资双方共担责任。
可以看到,培训是其中的一条。:.
培训发展历程
1961年,麦格希和赛耶出版了《企业与工业
中的培训》一书,提出三种分析方法,至今仍
是指导培训工作的主要方法,即组织分析、工
作分析、人员分析。:.
指导培训的三种分析法
组织分析工作分析人员分析
强调对整个组织与是对组织分析所产是将工作分析所得出
组织目标、资源与资生的各项工作内容的的人员要求与现有人
源分配的分析,其目分解和分析,以明确员状况进行比较分析,
的是为实现组织目工作流程以及对人员得出培训需求
标而制定具体培的要求
训规划、策略和
内容:.
洛姆关于***学****的理论
一个人在走向成年时:
1、其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性的独立个体;
2、其日益丰富的经验累积为自身提供了日益丰富的学****源泉;
3、其学****欲越来越偏向自己在社会中的角色作用。
其知识应用的时间概念已发生变化,学****知识不再是为了未来使用,
而是为了眼前的实际应用。因此其学****的取向由以教学内容为中心转
变为以解决问题为中心。:.
培训的误区
误区一:培训是浪费金钱,不能产生利润
误区二:培训要马上见效
原因一:将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间;
原因二:员工不一定马上就有将培训所学应用到实践工作的机会
培训前练****培训后
培
绩
训
效
转
化
时间:.
培训的误区
误区三:培训是“为人作嫁衣”;
误区四:培训耗时、费钱、费力、不如让人力
资源部把精力多放在“挖人”上;
误区五:培训是培训部门的事;效果不佳,也
是培训部门的事;
误区六:培训就是讲课:.
培训管理者的角色
1、提供者:设计、保持、实施培训计划,及时把握培训需求,提供满
足培训需求的各种课程设置、计划目标;
2、顾问:分析企业存在问题,判断这类问题能不能通过培训途径得以
有效解决;
3、创新者:一方面做好培训的事务性工作;另一方面要当好高层策略
伙伴,帮助高层分析环境变化,提出应对之策,帮助发展员工新
思想、新知识;
4、培训者:担任培训讲师,负责向受训者提供学****内容和信息,因
此,培训管理者必须是学****专家,既有扎实的专业知识,又懂得
运用各种激励手段和监督措施,选择适合的培训方法,保证受训
者实施个人学****计划;
5、管理者:对培训活动进行计划、组织、控制和提高,确保培训目标
实现。:.
培训管理者三项职能
一、战略促进:
1、制定与组织目标和组织战略相关的培训目标和战略;
2、开发并合理运用培训资源;
3、推动培训文化的建设;
4、建设开放式的培训信息系统;
5、推动组织文化的发展;
6、为部门提供培训支援;
7、开发超前的培训供应系统;
8、支持组织培训评估;
9、建设并管理培训组织。:.
培训管理者三项职能
二、培训实施
1、培训需求调查;
2、制定培训目标和计划;
3、组织培训计划的执行;
4、全程评估培训活动;
5、提供培训信息;
6、具体分配培训资源的使用;
7、参与组织的培训评估;
8、配合讲师的课程实现。:.
培训管理者三项职能
三、培训
1、配合学员了解培训需求;
2、配合培训需求进行培训课程的开发;
3、配合培训课程实现的技术开发;
4、配合培训计划实施培训课程;
5、成学员的成长给予鼓励和肯定;
6、培训形式的开发和在实践中的应用;
7、在线培训咨询。:.
培养培训的支持文化
一、使培训工作得到领导重视
1、角色转换,把自己转型成内部绩效顾问。培训不再是独立环节,它与人力
资源其他环节紧密相连,环环相扣,特别是与绩效联系最为紧密。培训的
最终目的是达到员工个人绩效的提高,最终实现企业业绩提升。
2、与领导沟通,让老板知道你做了那些培训,可以采取报告、报表的形式
(培训次数、人数、费用、心得报告、满意度报告等)反映你最近一段时
间的工作成效,让老板实实在在的看到培训的价值,用详细的数据阐明培
训的重要性。
3、搞好调查,将个人培训需求与企业发展紧密相连,把培训需求分析工作做
实做细。
4、领导参与,让老板参加一次培训,亲身感受一下,如果有可能的话,可以
请老板当一回培训师,为员工自己授课,老板参与的兴致提高了,对培训
自然就重视起来了。:.
培养培训的支持文化
二、使培训成为每位经理的工作
原因:1、直线部门经理有足够的经验和能力去判断员工到底缺少什么,需要
什么样的培训;
2、直线经理知道合理安排员工参加培训的时间;
3、直线经理有条件观察员工受训后态度和行为的改变,并评估培训效果。
1、将培训工作写进直线经理的工作职责;
2、把培训工作成效作为直线经理绩效考核的内容之一。:.
培养培训的支持文化
三、使培训成为员工成长助推器
员工对培训持反感及排斥态度原因及应对:
原因一:过多占用休息时间,由于不耽误正常工作,占用太多私人时间,激起
员工反对情绪;
应对方法:尊重员工私生活、休闲生活,其实,培训也是工作的一种。
原因二:培训不是员工所需要的
应对方法:结合员工个人职业发展规划与组织目标,确定给员工最需
要的培训。
原因三:培训方式沉闷乏味,培训方式仅局限于授课着一种,沉闷的授课方
式、
乏味的培训内容,激发不了员工的学****热情;
应对方法:根据培训内容,引入灵活多样的培训方式,如角色扮演、情景模
拟、
沙盘演练等,从而更好的阐明讲课内容和调动员工参与度。:.
培养培训的支持文化
原因四:培训后缺乏实践机会,时间一久,就忘的差不多了,所谓“听起来不
错,不过没什么用”,***学****的特点之一,就是要求所学知识与实践紧密相
连,解决具体问题,如果所学派不用场,员工对培训的兴趣和重视程度就可想
而知了。
应对方法:为员工创造将知识转化为生产力的机会。如果培训内容在实际工作
中还不能派上用场,可以暂时不考虑开展此类培训,避免造成培训资源浪费。
原因五:缺乏激励机制。学****是一件艰苦枯燥的事情,员工是需要得到鼓励和
肯定的,有必要建立一种鼓励人、激发人学****兴趣的机制,以获得更好的培训
效果。
应对方法:可以利用企业内刊宣传培训的重要性,给培训学员颁发证书,组织
员工讨论培训心得体会,让受训者当但讲师,检验其培训效果。