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有效的领导—使员工有所成就
1、雇佣人的大脑而不只是双手
下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。海底捞
2、责任感比满意度更重要
工作安排;绩效标准;信息反馈;参与管理。
3、利用每个人的长处
用人所长,容人之短。利用上级、自己、下属的长处。
4、让平凡的人做出不平凡的事(阿里巴巴,海尔等)
高绩效标准及奖励;重点放在机会上;职位有价值;公平合理。
5、领导的基础是下属的信任
公开、公平、沟通、讲真话、一致性、兑现承诺、守秘密。
6、注重培养管理者
自我发展;绩效评估;职业生涯计划;着重未来。
获得信任的技巧
领导的本质是信任,如何获得下属的信任?
公开(决策,信息)
公平(评估,报酬体系)
说出你的感受(分享感受)
诚实(讲真话)
行为一致性(有核心价值观指导)
信守承诺(说到做到)
保密(不外传)
明茨伯格的管理者角色理论
人际角色:代表人、领导者、联络者
监控者角色:监控者、信息传播者、发言人
决策角色:企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者
管理者的角色
人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是:代表人角色(作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色)、领导者角色(管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现)、联络者角色(与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色)。
信息角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以完成工作:监督者角色(持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息,接触下属或从个人关系网获取信息,依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁)、传播者的角色(分配作为监督者获取的信息,保证员工具有必要的信息,以便切实有效完成工作)、发言人的角色(把信息传递给单位或组织以外的个人,让相关者(股东、消费者、政府等)了解感到满意)。
决策角色
处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证计划的实施。企业家角色(对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会)、干扰对付者角色(处理组织运行过程中遇到的冲突或问题)、资源分配者(决定组织资源(财力、设备、时间、信息等)用于哪些项目)、谈判者角色(花费了大量时间,对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组,进行必要的谈判,以确保小组朝着组织目标迈进)。
人际关系角色
挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威,是一个组织的象征,因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑,每位管理者有责任主持一些仪式,比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务,然而,它们对组织能否顺利运转非常重要,不能被忽视。
领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导,要对该组织成员的工作负责,在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系,管理者通常负责雇佣和培训职员,负责对员工进行激励或者引导,以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里,我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现,管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议,参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上,联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的,但却是有效的。
监控者角色
监控者角色
作为监控者,管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属,通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的,通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息,要把外部信息传递到企业内部,把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时,管理者有时会分别向他们传递信息。
发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且,经理作为组织的权威,要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息,使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如,首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋,要就财务状况向董事会和股东报告,还要履行组织的社会责任等等。
决策角色
企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化,要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者,当出现一个好主意时,总裁要么决定一个开发项目,直接监督项目的进展,要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人,而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里,管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中,时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉,大多是一些突发的紧急事件。实际上,每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
资源分配者
管理者负责在组织内分配责任,他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是,经理的时间安排决定着他的组织利益,并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构,即决定分工和协调工作的正式关系的模式,分配下属的工作。在这个角色里,重要决策在被执行之前,首先要获得管理者的批准,这能确保决策是互相关联的。
谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判,这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示,管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面,因为经理的参加能够增加谈判的可靠性,另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责,而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位,除非他们能像一个实体一样行动。也就是说,他们不能分割这10种角色,除非他们能非常小心地将它们结合起来。
这10种角色形成了一个完全角态,是一个整体,它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如,人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位;这又产生出信息方面的三个角色,使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢;而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策(战略性决策)中处于中心地位,使其得以担任决策方面的四个角色。
这10种角色形成了一个完全角态,并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过,在任何情形下,人际的、情报的和决策的角色都不可分离。
这10种角色表明,经理从组织的角度来看是一位全面负责的人,但事实上却要担任一系列的专业化工作,既是通才又是专家。
民意调查
喜欢什么样的上司
能力出众(德才兼备)
兴趣广泛
两头强硬:对上与对下
善解人意(人性化管理)
公私分明勇于担当
擅长记忆(知己知彼)
讨厌什么样的上司
盛气凌人,居高临下
不愿授权,独裁统治
过于自尊,惟我独尊
批评过急,劈头盖脑
名利过重
推卸责任