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什么是精益化管理?
简单的说就是日本丰田管理模式,它是对日本丰田管理模式的一个概括。这种模式强调企业
投入的每一分钱都能带来效益,不发生浪费。而我们要做的就是要达成这样一种管理目标—
不浪费。
我们回过头来看精益这两个字,先说“精”,辞海里的解释很多,我抽取其中的四种,即聪
明,思想周密;细密,与“粗”相对;专一,深入;完美,最好。
我们再来看看这个“益”字,那就用一个词来解释再好不过了,这个词就是“有用”,再细
细解释一下就是,得有效果,有好处。
所以我们来总结一下,所谓精益化管理,就是我们采取怎样的措施,来避免浪费,避免不能
产生效益的投入,这就是这种模式的核心内容。
接下来我们再来看看这个“浪费”。
1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工
序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
2:关注流程,提高总体效益
管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提
高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时
间,从而快速应变顾客的需要。
4:降低库存
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和
降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精
益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面
降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生
产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
5:全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高
而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个
不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想
如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为
基础,否则,精益生产只能是一句空话。
6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。
也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过
晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息
系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中
最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。
而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
8:尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为
企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行
其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原
因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益
的企业只雇佣了员工的"一双手"
原则9:团队工作
在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同
一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田
的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部
门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短
了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充
分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲
顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实
践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳
健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是
销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链
在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息
共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益
生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供
应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精
益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存
从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商
时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。
如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益
供应链,使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是
机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每
个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部
分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问
题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发
生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚
主义".在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,
位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现
地现物"的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。