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(管理知识)正确理解全面
预算管理在企业管理中的
作用:.
正确理解全面预算管理在企业管理中的作用
壹、全面预算的定义
全面预算是以货币或其他计量形式反映的,有关企业未来某壹特定时期的生
产运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划和相应措施的
数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为壹体的系列管
理活动的总称。
预算管理不等于预测,预测是壹种事先的估计,它能够是口头形式,也能够
是书面形式,且且程序化不明显,而预算是根据预测所制定的几种方案,且从这
几种方案中选择出壹种最好的方案,必须是程序化的和书面形式的;预算是对预
测的壹种反映,是对预测的规划。因此,企业全面预算既是由销售、采购、生产、
盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是X“作战方公司的整体
,仍是到期案”(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心,具有如下特点:
(壹)全面性:全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹
资预算和财务预算,既能反映企业日常经济活动的预算,也能反映企业资本性财
务资金筹措和使用的预算。
(二)全员性:全面预算管理是壹种涉及企业内部权责利关系的制度安排,
它不是某壹部门的事,而需要上下配合、全员参和。
(三)全程性:对企业运营活动全过程的控制以及对企业运营活动结果的评
价考核都在全面预算管理中得到体现。
(四)目标性:全面预算管理的目标明确,除目标利润外,企业的资本结构、
股东权益也得到体现。
(五)指令性:全面预算管理由预算委员会负责,预算壹经确定,壹般不轻:.
易调整。
二、全面预算体系
(壹)预算分类
预算能够根据不同的依据进行分类。
1、长期预算和短期预算。按照编制时间划分为年度预算、季度预算、月度
预算3种形式。
2、业务预算、财务预算和专门的决策预算。按照预算内容划分为生产运营
预算、资本预算、财务预算3种形式。
(1)生产运营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预
算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预
算。
(2)财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。
(3)资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。
3、按照预算控制功能划分为企业整体预算、部门预算和项目预算3种形式,
其中部门预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。
(二)预算的编制原则
1、目标明确,围绕中心原则
2、科学性原则
3、稳妥性原则
4、自上而下全体参和的原则
(三)预算编制单位
企业设俩级预算编制单位,即作为壹级预算编制单位的企业和作为二级预算:.
编制单位和各部门各分支机构。
(三)全面预算的内容
1、销售预算
2、生产预算
3、直接材料预算
4、直接人工预算
5、制造费用预算
6、销售和管理费用预算
7、期末产成品存货预算
8、现金预算
9、预计利润表预算
10、预计资产负债表预算
(四)全面预算的编制方式及方法
1、企业预算编制采用自上而下和自下而上相结合的方式
(1)企业预算委员会提出企业的参考性目标,经董事会审批后逐级分解下
达。
(2)二级预算单位依据企业参考性目标对本单位的要求,编制本单位预算。
(3)预算委员会汇总二级预算单位的预算,且编制企业总体预算,履行报
批程序。
2、预算编制的基本方法
(1)固定预算法
固定预算,又称静态预算。是根据未来固定不变的业务水平,不考虑预算期:.
内生产运营活动可能发生的变动而编制的壹种预算。以预算期内正常的、可实现
的某壹业务量(如生产量、销售量)水平作为唯壹基础,之上期实际业绩为依据,
以单壹的会计年度为预算期,确定各项预算指标数据的方法。
缺点:如用来衡量业务水平经常变动的企业的运营成果,不恰当且有时会引
起人们的误解。
适用性:用来考核非营利组织和业务水平较为稳定的企业。
(2)弹性预算法
把所有的成本划分为变动成本和固定成本俩大部分。变动成本主要根据单位
业务量来控制,固定成本则按总额控制。以业务量、成本和利润之间的依存关系
为依据,以预算期内可预见的各种业务量水平为基础,编制能够适应多种情况的
预算方法。
优点:能适应不同运营活动情况的变化:另壹方面能使预算对实际执行情况
的评价和考核,建立在更加客观可比的基础上。
适用性:对于半变动成本的预算较合适。
(3)零基预算法
指在编制预算时,对于所有的预算支出均以零字为基底,不考虑其以往情况
如何,从根本上研究、分析每项预算有否支出数额的大小。
编制零基预算的主要步骤如下:
第壹步:提出计划设想。
第二步:确定基层预算单位。
第三步:进行成本——效益分析。
第四步:分配资金、实预算。:.
优点:克服了传统成本计划的缺点,本着以最低耗费取得最大效益的原则来
分配适用资金。
缺点:需要耗费大量的时间和精力,在实际工作中很难实行。
适用性:该法在公共组织部门运用较为普遍。
(4)滚动预算法
滚动预算,又称永续预算,它是预算随着时间推移而自动递补,使其始终保
持壹定期限(通常为1年)的壹种预算编制方法,以月份为单位进行滚动编制预
个月(壹年),算的方式,称为逐月滚动预算;预算期是连续不断的,始终保持12
每过去壹个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,且在原来的预
算期末随即补充壹个月的预算。以季度为单位进行滚动编制预算的方式,称为逐
季滚动预算。
优点:保持预算的连续性,在动态中把握未来。
缺点:工作量大。
(5)概率预算法
概率预算是指对预算期内不确定的各预算构成变量,根据客观条件,作出近
似的估计,估计可能的变动范围及出当下各个变动范围的可能性(即概率),再
通过加权平均计算有关变量在预算期内期望值的预算编制方法。
优点:数字比较精确。
缺点:概率的测算比较复杂。
(五)预算编制程序
1、年度预算编制程序
(1)每年123日前,预算委员会负责人须向董事会提交年度预算完成情月:.
月份用预计数),企业总经理向董事会提交下年度运营预测的报告。况(12
(2)每年1210月日前,董事会下达主要运营指标。
(3)每年1215月日前,预算委员会组织各部门经理召开预算工作会议,
将下年度的总体目标分解到各部门,且按时间分解至4个季度,再分解到月度。
(4)各部门经理组织编制本部门预算(草案)后交预算委员会汇总、审核、
整理,形成企业总体预算。
(5)年度预算必须于1225——1230日之间,经董事会审核后提交月日月
股东大会审批,通过后下发至各部门正式执行。
2、月度预算编制程序
(1)月度预算要求每月30日前,由各部门经理根据年度预算目标和本期完
成进度,拟定下月份指标,向预算委员会提交月度预算(草案)。
(2)由预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。
3、临时预算编制程序
(1)临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人,根据管理需
要提出某壹时期或阶段的预算。
(2)由项目负责人编制,其直接上级和预算委员会负责审查,具体指标按
审批权限批准,在审批权限以外的项目,由董事会批准。
(3)董事会批准后实施,要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工
作。
(八)预算编制管理制度
1、目的
为建立科学的预算管理体制,健全和精确管理工作目标,动态监控运营状况,:.
使企业生产运营在科学预算的基础上健康有序发展,特制定本制度。
2、内容及适用范围
(1)本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。
(2)本规定使用于企业总部、下属分XX公司、全资子公司。
3、预算编制原则
全员参和、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。
4、在各项预算编制和执行过程中,因特殊情况无法确定的汇款目标,其资
金临时缺口,由预算委员会负责制定备用筹资方案。
5、各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求,及时编制、
上报、下达规定时期的预算,且接受考核。
6、预算编制制度由董事会批准后执行、修改或废止。
7、预算编制制度实施后,凡既有的类似规定自行终止,和本规定有抵触的
以本规定为准,和国家有关规定抵触的,以国家有关规定为准。
(九)预算执行的过程控制
预算执行的过程包括:申请、审核、批准和执行。
1、预算执行申请。使用部门依据需求,参照预算执行情况,确认有预算额
度,则向预算管理部门提出预算执行申请,该申请由使用部门主管签字确认后提
出。
2、预算执行审核。预算管理部门受理使用部门的预算申请后,在规定工作
日内,参照预算执行情况,确认是否有预算额度,有额度可执行则提交总经理批
准,否则驳回申请。
3、预算执行批准。预算管理部门审核无误后提交总经理批准。:.
4、预算执行。使用部门接到经总经理批准后的预算申请,即可提交采购部
门执行该项购买或支出。
(十)预算的修正
截止半年度终了,可依据上半年预算执行情况,对年度预算项目和额度提出
修正,修正目标须经预算委员会批准后方可下发各部门执行。
(十二)决算
每月度、季度、年度终了,即对该期间预算实际执行情况进行决算工作,依
照预算项目对应编列执行情况报表,以便和年度、季度、月度预算、修正预算进
行比较分析。
(十三)预决算的比较分析
将编列的月度、季度、年度决算情况报表和年度、季度、月度预算、修正预
算进行比较,体现预、决算差异,然后将各细项差异经预算管理部门反馈给使用
部门,找出差异原因,且对差异原因进行解释说明。
(十四)预决算比较分析后续工作
在对预、决算进行比较分析后,找出了预算到执行过程中的差异原因,即可
作出有针对性的改善或调整。如果是预算的标准有问题,则在修正预算中予以对
应修正;如果是执行过程中因市场变化或其他因素造成了差异,则应迅速调整和
改善,以避免浪费企业资源,而对全局、全年度资产、损益造成影响。
三、全面预算的意义和作用
全面预算管理体系作为壹种较为成熟有效的企业内部控制方法,实现了对X
公司业务流、信息流的整合,对企业规划战略目标、控制日常活动、分散运营风
险以及优化资源配置具有重大意义。因此,实施全面预算管理,其目的就是X公:.
司利益最大化。
(壹)有利于各职能部门的协调壹致
企业内部各职能部门必须协调壹致,才能最大程度地实现企业预算。各职能
部门因职责不同,往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之壹
就是按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏整合,从而本位而零
乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业壹旦制定了预算,就进入了实施阶段,管理工作的重心就进入了控制过
程,即设法使经济活动按计划进行,企业外部的环境在不断的改变,必然会出现
执行情况和预算有偏差,此时将预算和执行情况进行对比和分析,为企业运营者
提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准,哪些钱是能够花的,
哪些钱是不能够花的。企业即然制定了预算,就要最大限度的去实现,而不能流
于形式,国内许多企业对预算的态度非常随意,没有预算就改,最后预算表改得
面目全非,预算没有发挥应有的作用,先前的预算的制定工作也就白干,浪费企
业资源,且增加了企业对预算编制的随意性,因为知道预算编了仍能够改,实际
上这也是企业的内部控制能力低下的表现,而对壹些内部控制好的企业,他们能
严格按照预算指标进行企业的内控,即时出现执行情况和预算情况出现偏差时,
也会事先设定壹个上限,不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作
用,正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把
企业的所有关键问题融合于壹个体系之中的管理控制方法之壹。
(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标,在绩效考核指标的拟定过程中,:.
首先应将企位的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋和战略责任,
每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理
指标应围绕战略目标逐层分解而不应和战略目标的实施脱节。而企业预算正是企
业战略目标的量化指标,以此做为企业绩效考核的指标能够充分达到绩效考核导
向性的作用,而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考
核性,因而能够根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作。而将绩
效指标作为绩效考核的指标,此时企业的工作业绩是和下达的预算指标进行比较,
此时这个指标就变成了相对数的指标,显然相对数的指数和绝对数指数更能客观
地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果,最后确定的企业预算是
各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总
目标的分解,即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。
预算能够量化各职能部门的努力方向和奋斗目标,他们能够根据预算安排各自的
活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和运营思想,是企业最高
权力对未来壹定期间运营思想、运营目标、运营决策的财务数量说明和经济责任
约束依据,是X公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。
X公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所
做出的长远规划,即企业运营者为达到企业运营目标,依据经济规律所制定和采
取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以X公司战略为出发点,通
过规划未来的发展来指导当下的实践,是对X公司战略目标的具体落实和进壹步
量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略:.
起着全方位的支持作用。
企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识,才能有效实施全面预算管
理,最终使其成为实施企业战略和提高运营绩效的工具,从而保证企业战略的进
壹步落实,降低企业运营风险,提高企业管理效率和运营效益,实现企业价值最
大化。