文档介绍：2010年7月21日
我决定从今天开始,把公司建立培训体系的过程记录下来.
一是时时总结,做好每个阶段的分析,然后听取大家的建议,把培训工作做的更好;
二是因为这个工作是从无到有的在搭建,企业又是民企,比较有实际意义,我希望把它记录下来,可以和大家一起分享.
我平时工作比较忙,这些都是抽空写的,有时候可能考虑的不全面甚至偏激,请大家多多体谅.
半个月前,我被我的上司也是公司最大的领导董事长叫去开了一个长会,主题是:公司要建立培训体系.
我知道,促使他有这样的决定是基于公司最近的现状:
,员工离职率很高,其中有些还是技术部门的经理和资深员工,他们都是公司的关键人员,有的在公司服务超过了6年,,所以提出离职后就要马上离开公司,经过协调勉强同意再留一周时间交接公司,但接手工作的人能否在短时间内胜任工作,我们都不能想像;
(听一些和现实工作无法结合的管理课).公司现有的〈员工手册〉还是06年版的,里面的制度和规定大多已不能沿用,员工是处于一种无标准和规范的体系下工作的,这样怎么能提高效率和规划好职业发展?
(公司的财年是从4月开始至次年的3月结束),公司开始逐步实施KPI绩效考核。开始是艰难的,过程是痛苦的,但总算坚持下来了,这个过程董事长也是一直在支持(所以说企业如果没有一把手强有力的支持绩效考核根本没办法开展),整个公司所有部门都按计划进入了考核体系。HR同行们都做过绩效考核,也清楚绩效改进是绩效管理中重要的一个环节,那培训又是绩效改进时不可缺少的一个因素,所以培训工作势在必行。
根据以上说到的和没说到的,培训体系是一定要建,培训工作是一定要做,这次董事长是下了决心了!我做为公司人力资源工作的负责人,这个项目当然由我来主推。
在这里再和大家简单介绍下我和我的团队:我是今年2月份才刚加入现在的这家企业,任职人力资源总监(大家别被这个称谓迷惑了,其实就是一个打杂的)。
公司的管理现状大家也能从前面的介绍中了解一些,也能大概明白之前人力资源工作开展的程度。
公司最早是是人事、行政合并在一起,叫人事行政部,人事工作内容也都是社保办理、档案挂靠、考勤办理等事务性工作,后来我来了之后就把人力资源部独立出来,经过调整到现在为止这个团队基本上组建完毕:
人力资源总监1名
招聘专员1名
人事专员1名(负责绩效考核和薪酬核算)
人事助理1名(负责员工档案挂靠、社保增减、员工档案管理等事务工作)
再新增1名培训专员
简单介绍完毕,接下来就言归正传开始着重说培训吧。
  
2010-7-23
,制度的建立。
距上次和董事长开会确定后,大概4天的时间,我在接下来的专题会议中把拟定的培训体系PPT进行了讲解。
其实说这个是培训体系,更确切的应该是叫做《关键人才培养体系及后备人才培养体系》,这个题目的设置也是连续和董事长沟通之后进行调整的,按董事长的意思,“这是公司目前最迫切要解决的问题”。
他的话也符合现在大多数民营企业老板的思路,培训体系的架构要求大而全,涉及了方方面面,而且前期需要投入很多成本,培训周期又比较长。如果按照我最初的想法去做,光做方案都需要很长一段时间,这肯定是和老板短、平、快的要求相违背,无奈,我只能压缩。
出乎我的意外,讲解后之后没有像上次在推行绩效考核时得到董事长的赞同,他虽然一直在认真的听,但没有发言。接下来我又和其他的几位副总在讨论,到了最后董事长提出来他的想法:
,也不错,今后公司就要按照这样的思路往下走
,是解决公司的现状,即技术部门关键员工流失,但缺少后备人才,如何解决这个问题?
,去年入职的员工到现在和客户沟通时都不能回答基本的技术问题,造成项目推进的滞后,这个问题又该如何解决?
他的意思我的理解是:你这个大纲做的挺漂亮,但不实用,我还是不知道拿到公司该怎么按1、2、3的步骤做下去,然后公司以后遇到哪个员工离职了,人力资源部马上就给我把人补充上去。
我再一次告诫自己:这是一家民营企业,有着最注重结果和忽视过程的企业文化。自己还是需要调整思路,一定要用最浅显的语言和最有效的方法来说明问题,同时多和董事长沟通,一定要清楚他内心的真实想法,而且要慢慢改变他的一些观点,让他接受我的思路。
但有一点我坚持我的看法:技术和业务条线都有主管副总,他们是最熟悉部门现状、现有人员结构、未来人员需求预测等,我现在其实已把思路和方法提供出来,我可以和这些副总们就此进行讨论,再做详细的培养计划。而不单单是冲我要:具体的操作步骤?
我的同行们,相信你们在