文档介绍：年度工作计划分解
第一部分管理循环
一、
管理循环
关于管理循环,著名管理学家戴明有一个提法,叫做PDCA。
二、
目标管理
目标的SMART原则
在设定目标时,应符合SMART原则。此外,各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则,以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍,还要善于使用小便笺,以达到明确传达指令的目的。
S-Specific具体,不能笼统; M-Measurable 可度量,
A-Attainable 可实现,指付出努力的情况下可以实现,避免过高或过低的目标。 R-Realistic 结果导向,而非行动或过程。 T-Time bound 时限,完成目标的期限。三、
计划
1、计划的三个层级
计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标,其次是如何去实现。因此,根据上一讲提到的管理的三个层级,计划也可分为三大层级:高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题,即制定战略规划和政策;中层要做的是程序,即“如何做”的问题;一线主管和员工则制定战术计划,是“何时做”的问题,主要是做出具体的进度表和日程表。
图3-2 计划的三大层级示意图
2、制定月、周计划
很多企业在月底要制定下个月的工作计划,总结本月的工作情况,并逐一进行认真检讨,推荐一种月和周的工作计划,其主要内容如下图所示:
每月工作计划
部门期间填表人日期
通常,总经理等高层管理者做年计划;总经理要求部门经理等中层管理者做月计划;而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此,一线主管要做好周计划,这意味着主管应要求每个员工制定周计划,并对其计划的执行过程有追踪和控制,在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。四、
执行
执行包括组织、人事和指挥。 1、组织
组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候,就会形成一定的职务,而职务形成时,就会产生四项内容:任务、权利、责任和利益。也就是说,任务要有人去完成;完成任务的人要有相应的权利和资源;完成任务的好坏应当承担相应的责任;如果任务完成得好应该给予相应的利益。
图3-4 组织职能示意图
2、人事
人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时,70%的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作,而不是附加的工作,更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资源
管理专家,使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分,因为如何建立一支有战斗力的员工队伍,比机械地完成企业的业务指标更为重要。
图3-5 人事职能示意图
3、指挥
指挥包括激励、领导、沟通等。(1)激励
激励过程中存在一种人的行为模式:人有了需要以后才会产生动机,产生动机以后才会有行为,有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式:研究员工心理动机的称为内容型;而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。
图3-6 指挥职能及激励示意图
(2)领导
领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求: 第一,自发地发挥个人能力; 第二,有奋斗目标; 第三,能够影响他人的行为。
管理方格理论(3)沟通
这一部分另做论述。五、
控制即设定标准,控制运行。也就是在企业的管理工作中,首先设立一个标准,以此来衡量实际工作,进行比较考查是否存在误差,然后根据情况适当调整标准。
控制
图3-9 控制过程图
控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型: 1、预备控制
也就是提前做预测,采取预防措施。 2、同步控制
指同步协调和控制,根据情况变化做及时反应。
3、反馈控制
在控制运行中如与设定的标准存在差距,就要进行反馈、调整;如果没有差距则可正常进行。
4、要点控制
也就是选择重要的节点来做控制,如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。
第二部分如何做人力资源年度工作计划及任务分解
(中小企业的招聘、培训、考核)
一、
目标
1、参与制定公司年度工作计划,确定人力资源工作方向和重点。
2、与各部门充分沟通,了解其年度用人需求(用人标准和时间要求)、培训需求和考核标准。
3、用人标准确定:与各部门负责人及同岗位现有人员充分沟通,尽量细化和量化素质、知识和技能。
4、根据公司年度工作计划,结合各部门及岗位的培训需求,制定培训计划。 5、根据公司年度工作重点,适当调整考核管理制度。
二、
计划
根据目标制定计划、分解任务要注意的几个方面
1、考虑到公司的发展阶段、地域、规模、同行业