文档介绍：2011年商超渠道整合工作方案
销售KA部
20110211
渠道划分
主要渠道占比
Modern channels
plan
一、商超渠道存在问题
二、商超渠道工作方案
目录
三、重点工作排期
产品(Product)
1、AC尼尔森监测18个重点城市显示,我们在商超渠道共有568个SKU。商品数
量过多,单品效率自然很低;
2、公司国际条码有570个,对应1447个物料号码。产品数量过多,生产效率低
下,导致旺季到来时,由于生产的品种过多,畅销产品缺货,严重影响市场发展。
3、在不同的城市中商超渠道的产品不一样。在同一城市不同系统的卖场,我们
的产品品项也不一样。同时,卖场很多品项不是当地市场供货的;
4、具体到一个卖场的单品组合上,各个价格段的产品也是参差不齐。举例:某
一城市某个KA卖场,在40-50价格段有11个SKU,导购人员如何介绍?产品的卖
点和区别是什么?还有,,一层能摆放我们的裸瓶包装16个,
这11个单品就要近一层货架,与品类管理背道而驰!
价格(Price)
1、“底价”、“裸价”、“半控价”、“控价”的价格体系,导致我们的
产品价格表现不尽人意,处于很难掌控的局面。这也是我们为什么终端表现为第一品牌,但经营数据低于主要竞品张裕的主要原因;
2、价格体系的确定实际是各个营销环节利益的分配。由于绝大部分产品的
价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”,很明显我们把终端掌
控权交给了经销商,市场表现的结果我们可想而知……
3、由于经销商的情况不一样、利益点不同,对产品利益需求有差异,最终
我们的产品价格在终端不能保持一致,导致有些畅销产品不能铺货。
渠道(Place)
1、在北京的市场(例如:欧尚)有上海经销商供应的产品。这样的工作结
果是什么?很明显,上海经销商由于距离北京遥远,掌控不到北京这家门店的销
售,导致在北京最有销量的网点表现出相反的结果。这种情况在华东尤为明显;
[渠道属地管理问题]
2、由于目前采用的策略是因经销商不同产品线也不同,导致这些不同的产品一
同涌向终端门店,例:一个城市的家乐福有12个经销商供货???!!!一个
城市的北京华联有8个经销商供货???!!!……我们这样能够掌控终端吗?
[渠道产品统一问题]
3、我们给零售商终端供货的有我们的经销商、一级分销商、二级分销商,有的
甚至是四级分销商。很多厂家都在尝试直营模式,目的是减少渠道参与者的层
级、终端费用最大化、直接掌控终端,而我们呢? [渠道层级管理问题]
促销(Promotion)
1、“年底返利”、“非新品订货会”这种针对经销商“移库”促销政策还在执行,那结果一定是:1)经销商库存积压大;2)产品日期陈旧;3)产品“卖相”差;4)“窜货”、“砸价”现象严重,市场难于掌控;
2、再说一遍,由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”,很明显我们把产品促销掌控权交给了经销商,市场表现的结果我们可想而知……
3、由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、
“半控价”,没有更多的费用进行系统的品牌推广和主题促销活动。