文档介绍：民营企业绩效管理案例——SJ公司
2011年5月
公司背景
SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企业。公司成立于1995年,成立初期员工不足40人,业务领域主要是局限在玩具产品销售这一块。
公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理,也不存在相应的考核体系。每到年底,公司让每个员工交一份自己一年所做的工作总结,但分红的结果基本是总经理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职务和资历,而且差距不是很大。基于当时的企业规模比较小、人员也比较少,SJ对每个人情况都有大体上的了解,评价也还算公正,另外大家干的事差不多,矛盾并不突出。
2000年以后,公司得到了迅速的发展,业务领域从以前单独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售后服务四大环节,形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从最初的几十人发展到几百人。
不过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加,公司管理也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼!鉴于此,公司于2006成立了专门的人力资源部,构建了一套专门的绩效考核体系。不过,这套绩效考核体系似乎还不如以前没有的好,不仅招致了越来越多的人对公司的抱怨,有些人干脆选择了离职,面对前线日益旺盛的需求市场,再看看公司后方的员工倒戈,顿时让总经理没了头脑。
故事开始了
······
2011年5月16日,总经理SJ再也忍受不住了,决定召开公司高层临时会议,公司生产部、设计部、市场部、财务部和人力资源部等相关负责人出席并集中商讨公司的绩效改革问题……
公司制订的目标太高了,无法完成;
员工的目标太低了,干劲不足啊。
生产部主任张硕首先发言:
设计部主任吴冬冬发言:
不是说红包多就没事了,还得看如何发;李伟来公司最晚,工资最低,但去年自己一人就开发4个新产品,但奖金在破例情况才和其他人的一样!再不加工资人家就走了
接下来发言的是销售部的陈闯主任:
员工的绩效管理水平未与企业的发展同步提高,
财务部主任杨胜秋满腔怒火发言:
我们的工作中规中矩,无法与绩效考评中“创新能力”这一指标及其评定标准对应,360度考评让部门外的其他人员打分能保证公平吗?
一直默不出声的人力资源部主任丁晓梅终于听不下去了:
我们有义务开发公司的绩效考核系统,可你们直线部门也有针对绩效考核系统向HR提供反馈的义务啊,等到出现了问题,大家默不作声,把责任都推给我们人力资源部,这又合适吗?
案例中的问题分析
绩效考核反馈不足
民营企业家族化难以调控
绩效考核指标不明确,方法不得当
绩效考核的目的不明确,目标制定缺乏双向的沟通