文档介绍：:..团队建设-沟通团队的初始,或者新主管替任,都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事盂要“推广”,,言辞不会重复,就拼命地说,不知不觉地就说过了;团队到了屮后期乂因为时间紧迫或问题繁多,更是寸言寸金,没有人家发言的空间。说是开了很多会,“沟通”的很多,“指令”而已,却被定义为“沟通”,而忽略括横向的与纵向的)。其实判断一个I才I队管理查是否理想,其沟通能很重要的标准,因为对队的沟通(包•个团队管理来说,沟通是核心工作。员开始说话是沟通的开始。种集体主义的责任心表现,作为团队领导都期望1必须要知道的是,只有实现了第一种,才会发展到第二种,我们就必须卅些空间给大家讲,纵然你心电是很着急的。笔者在不管聊什么只要讲话就行。耍讣大家有愿意讲话的习惯,先团队建t是开启当然了,赶人讲话也许并不困难了,但是要人讲其话并非易事。一个会议上也许大家都“积,但为了团队利益就是要讲,这就是难能可贵。团队建设是从团队沟通开始的,而沟通是让人讲话开始的。的氛I础尤其是团队初建,作为主管要先努力从横向沟通开I才I队成员愿不愿意讲话,是人受到外部•是如果觉得讲话是对他只有好处,没有:空组织大首先要营造一种让人愿意讲话卩反应。愿意讲话町以分为两种情况:b/就愿意讲话,否则就不愿讲话;另一种是出于[对自己的从然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成°极”发了言,但的是反话,有的是而上话,有的是顺风话,比如“我和某某的意见人概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。这些情况大致冇以下几种原因:谨言慎行者:他们或许曾经受到过伤害或挫折,或是口以很有阅历,对谁都不相信,尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才,也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本,这些资本就可能是你|才]队的核心竟争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己,但却特别希望团队重视自己,特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题(如发展方向,流程改善,制度建设等)交流意见,提出口己的想法。如果是想让他们讲话,你就得放卜•架了,有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。胆小嘴笨者:他们没冇太多的经验和阅历,对自己的能力,尤其是讲话能力没冇多大的自信,对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话,你看他就脸红心跳,发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避,他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议,惟恐别人笑话或难以收场,对于这些人推动他们讲话的策略就IJ是很有上张者,很那种华而不实的气飢,主持人主讲人是不耍强求讲话的质屋,要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉讲的不是那么糟糕,他们就会当做是人生的一大进步,并且把这个进7队I•分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。们熟悉的开始讲起,耍专注倾听然后给了表扬和鼓励。有能力很有见解之人。他们之所以不发一言,不是理性的演讲,而是疯狂的煽动,从容忽视的,:还有部分不发言的人,既非谨言慎行名•也電于这种场合的:交流或者是对议题的不屑参与。比如#邂从头发,而IL很快产牛退意。所以在团队建电的就是不