文档介绍：谈国有商业银行薪酬体系再设计
我国国有商业银行目前的薪酬体系还存在一定的缺陷,主要表现在:第一缺乏外部竞争力。在我国,国有商业银行的工资总额的基数完全由银行的主管政府、劳动保障部门和财政部门来核定,导致其薪酬水平与市场相脱节,丧失了市场竞争力。然而薪酬的外部竞争力是分配激励机制实现的重要保障之一,在精神鼓励体系的作用大不如前、行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下,拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定优秀的人才是至关重要的。第二,薪酬体系内部不公平。我国国有商业银行内部没有建立起体现不同岗位特点的分配制度。根据亚当斯的公平理论,每个人更关心的不是他的绝对薪酬,而是与他人相比的相对薪酬。当某一员工的所得与所付出的比值小于另一员工所得与所付出的比值时,前者就会产生不公平感。这种不公平就会导致员工产生紧张和焦虑的情绪,进而会导致员工采取心理和行为上的手段以求重建公平:要么改变自己的投入要么选择离开。由此可见,薪酬体系若缺乏公平性,就会使国有商业银行的优秀人才流失,而能力相对差的职员却留下来,从而产生“劣币驱逐良币”的现象。第三,薪酬结构不尽合理。员工的薪酬—般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬。这四部分所占的比重不同,即使薪酬总量一样,也会对员工产生不同的激励效果。其中基本工资在短期中保持不变,最具有刚性;而绩效奖金与员工绩效挂钩,能够最大限度地激励员工实现银行目标。尽管近几年来,国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度,然而这部分
“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低,难以调动广大员工的积极性。因而,有必要对目前的薪酬体系进
行再设计。

一、薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置

将市场竞争规则引入薪酬分配,按照“计件计价、按绩取酬”的思路,整合分配资源,建立精细化考核体系,构建适应现代商业银行要求的内部激励机制。“计件计价”是薪酬分配的基本形式,凡是可以进行计件的业务全面量化计算,并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价,在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系;“按绩取酬”是确定员工收入的核算方式,考核员工在工作中实现的业务量和业绩,按量化业绩直接计价领取报酬,业绩多的多得,业绩少的少得,无业绩的不得;不能量化的实施综合考评。
薪酬分配实行薪酬总额控制,切块使用。薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成,薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。在全年薪酬总额内,把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。
即:薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬
,占薪酬总额的比重可自行确定,即先确定最低薪酬底数(不同地域银行基准值可有不同),再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务,分别核定岗位职务系数。
岗位薪酬=岗位职务系数×基准值。
岗位不同,其岗位薪酬也不同,岗位薪酬的最大差距应视银行差异而定。
,占薪酬总额的比重应在原有的基础上有相应的提高,各银行视具体情况而定。按员工的不同类别(分客户经理、柜台员工、管理人员、派驻人员、资产风险经营人员等5类)分块使用,并按业务品种进一步切分。
客户经理客户维护薪酬=