文档介绍：企业如何选育用留人才
胡熠
企业如何选育用留人才
你听到的留住5%
你读到的留住10%
你看到的留住20%
你讨论的留住40%
你力图实施的 留住70%
你教授的留住90%
人员选拔
员工培训
如何使用人才
如何留住人才
目录
让合适的人上车
如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题
如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要
从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付
我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资
真正的执行型人才其实是免费的
,您更倾向于哪种途径来选人:内部选拔还是外部招聘?
,能否选到合适的人
:最高标准还是适合标准?
相互比较还是绝对比较?
,人力资源部门有没有必要对落选人员进行面谈?
思考
招聘选拔流程
选拔中的分工
设计申请表格
出具考题
参与面试
取证
参与雇佣决定
给经理以适当的培训和咨询
确定岗位所需的能力
评估候选人
做雇佣决定
人力资源部门
部门经理
雇佣中的误区
相信介绍信(人)
触及对方尊严:建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境
首因/近因效应(只记首尾、不记中间,要做好面试记录)
晕轮效应/负面效应(缺点掩盖优点(头发)、优点掩盖缺点(外表衣着))
相比错误、以人比人(列明岗位能力要求、测评纬度,与标准对比)
忽视情商个性特点
选人要明确的几个观念
不是选拔最优秀的,而是选拔最合适的
候选人与评价标准进行比较,而不是候选人之间进行比较
不要随便降低标准来录用人员
选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下,
会做,能做
知道为什么要做
很重要,所以做
行
为
技能
知识
价值观
自我定位
需求
人格特质
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
“水下冰山理论”
STAR的方法
目标 Target
行动 Action
结果 Result
情景 Situation
面试所提问题的纠正
你的中长期0>职业发展计划是什么?
在你今后的职业生涯中,会继续在这个领域工
作?还是会做一些别的事情?
你以前是怎样和你团队的成员进行沟通
的?请举例说明。
你的团队沟通能力好不好?
你是如何评价你的前任主管的?请举一
些具体的实例来说明。
你的前任主管是一个严厉的人,还是一个随
和的人?
你认为什么是生活中最大的激励?为什
么这样说?
你觉得人生中最大的激励是从金钱中获得还是
从工作中获得?
请描述一下你是怎样分派任务的?请举
例说明。
你是怎样分派任务的?
是分派给有能力完成任务的人呢?还是分派给
有兴趣完成的该任务的人?或随机进行分配?
正确的问法
错误的问法
面试中所提问题的纠正
STAR方法的应用
提问时,要尽量使所提的问题能够诱使应聘者说出符合STAR因素的答案。例如:
问:请给我举一个过去跟客户打交道时困难最大的例子,好吗?
答:让我想想,在上一家公司有一个客户,当时是……情况。为了赢得这个客户,我做了一些……,最后是赢得了一笔大单子。
思考
考察业务人员(开票员/业务员)的甄选纬度
销售人员雇佣中的误区
这个行业里来的,在原来公司销售做得不错的
踏实肯干,吃苦耐劳的
八面玲珑、能说会道的
有资源有背景的
业务基础过硬
胆大有冲劲的
面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心,忽略了能力和岗位是否匹配(张轶提出)
……
甄选纬度举例(销售市场)
设身处地
自信
自我激励
交流
灵活性
决断力
围绕销售维度准备问题#1
——设身处地
你认为你会给他人带来什么麻烦?
当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的?
我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的?结果如何?
举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时,你是如何决定的?当这样做时,你获得了怎样的成功?
你是否曾经置身于这样的境地,别人受到很糟糕的待遇、因事故受伤或受到故意的伤害?你的反应是什么?
当有人情绪失控或发脾气时,你的反应如何?
围绕销售维度准备问题#2
——自信
举例说明你曾遇到的重大挫折,你是如何应对的?
当你的提议被拒绝时你是如何处理的?
如果有人把他的错误怪罪于你,你是如何应对的?
从他人的错误中你学到了什么教训?
你如何避免过去犯的错误再次发生?
你是如何拒绝他人的提议和想法的?
你怎样才承认你是在压力下?
在销售过程中你遭受的最大压力是什么?