文档介绍：SBU投资并购决策管理流程
SBU投资并购决策管理流程
适用范围
本流程适用于集团各大产业内的所有投资并购项目投资决策阶段的管理控制
控制目标
建立规范化、标准化、专业化、科学化的SBU投资并购的决策控制程序
从投资源头上实现集团对各大产业发展方向的掌控
确保集团的发展战略得以有效执行
最大限度的降低并购风险,提高投资回报
清晰界定总部与各分公司在SBU收购兼并中的职责
注:“SBU”是指战略业务单元,若相应产业没有相应的类战略事业部制组织,则指子公司即集团有限公司拥有实际控制权的下属企业和公司。
主要涉及部门
集团投资发展部
主管领导
总裁
董事长或管委会
SBU战略业务单位
集团财务部/资金管理部/法务/人力资源部/运营管理部等
主要前提和假设
集团投资发展部是所有SBU并购项目的责任部门
集团对各大产业实行严格的战略控制
集团各大产业有详实的战略分析、明确的战略规划
具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定
主要控制点
集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审立项申请报告
主管领导、总裁审核SBU立项申请报告,董事长或管委会审批立项申请
主管领导、总裁审核尽职调查报告,董事长或管委会审批尽职调查报告集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审并购及整合方案,主管领导、总裁审核并购及整合方案,董事长或管委会审批并购及整合方案
主管领导、总裁审核谈判合同,董事长或管委会审批并购合同
SBU负责管理团队的组建,总裁审核,董事会或管委会审批
集团投资发展部组织资产交接工作
流程图
流程说明
责任部门:集团投资发展部
步骤
说明
执行部门
重要输入
重要输出
备注
SBU并购机会筛选
SBU并购方向:集团董事长要求、集团发展战略的要求、SBU发展战略的要求
SBU并购机会来源:
集团董事长\集团高管\SBU高管提出的并购建议
主动邀请并购的并购机会
中介机构提供的并购建议
集团投资发展部或SBU产业\市场分析研究后提出的并购建议
集团其它员工提出的并购建议
SBU并购机会管理机制
集团投资发展部拟建立并购机会档案库并定期更新
SBU建立并购机会档案库,并定期向集团投资发展部提交最新档案库电子文件
集团投资发展部各成员收集到并购机会立即以电子文档的形式向集团投资发展部部长汇报,并同时提交给并购机会档案管理人员
集团各部门,SBU各部门有向SBU或集团投资发展部提供投资并购机会建议的义务
集团投资发展部领导及集团投资发展部相关人员和集团公司领导根据权限查阅投资并购机会档案
并购机会筛选
集团投资发展部或SBU对收集的并购机会进行初步筛选,对经筛选后的并购机会进行重点研究
具体并购机会是否属于
项目组组建:集团投资发展部部长任命合适的并购负责人,并组建临时项目组,SBU总经理任命合适的SBU接洽人(SBU高管以上)配合集团投资发展部开展并购工作。项目组成员有随时向集团投资发展部部长汇报(口头或书面)项目进展的职责
项目负责人在任命之日起##个工作日内向集团投资发展部部长提交并购工作开展初步思路文本文件
具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定
工作开展:
项目组负责人编制并购立项研究工作计划,并以书面或电子文档的形式集团投资发展部部长,抄送主管领导/董事长
集团投资发展部
并购机会
《并购立项工作计划》
并购立项申请
项目组根据工作计划,在一定范围内展开并购调查研究,并进行实地调研等工作
集团各职能部门、SBU各职能部门,根据立项申请工作的需要积极予以配合
根据并购项目的大小及对集团发展战略的影响程度集团投资发展部组织董事长\总裁\主管领导\SBU领导实地调研
##万以上投资并购项目组组织董事长\总裁\主管领导\SBU领导实地调研
##万以上投资并购项目组组织总裁\主管领导\SBU领导实地考察调研
##万以上投资并购项目组组织分管投资的领导\SBU领导实地调研
项目组撰写并购立项申请报告,并制作PPT文件用于演示
集团投资发展部
《并购立项工作计划》
《并购立项申请报告》
制作PPT文件用于汇报演示
组织会审
会审来源:集团或SBU财务管理部、法务、集团或SBU运营管理部、SBU技术部或生产部\SBU市场部等部门,必要时候聘请外部专业人员(如该行业内市场研究专业人员等)
会审组织:由项目组负责书面或通过OA平台通知各部门(需要出具专业意见的部门)负责人,各部门负责人协调部门专业人员参与评审,其评审意见代表该部门意见
时限要求:在会审结束下一工作日下班之前各参与评审专