文档介绍：保利2010年11月浅谈项目建设中的精细化管理
浅谈项目建设中的精细化管理
保利(重庆)投资实业有限公司
二零一零年十一月
目录
一、建立以项目经理为核心的内外协调机制
二、精心做好项目的开工准备工作
四、重点攻克施工中的重点、难点问题
五、注重交底,样板先行,技术协调贯穿始终
六、狠抓甲供材的管理,满足工程建设需要
七、严格签证管理,控制工程成本
九、监控农民工工资发放,确保劳务队伍稳定
十、充分发挥监理的监督、纽带作用,项目管理有的放矢
十一、注重工程收尾阶段的组织、协调,合理安排、密切配合
十二、小结
概述
目录
三、加强工程进度计划管理,确保项目销售、交楼目标顺利实现
八、强化安全文明施工管理,促进项目销售,实现安全生产目标
开发项目在工程实施阶段项目管理的具体工作主要为安全管理、成本控制、质量控制、合同管理及组织协调等,项目的成本、进度及质量目标实现的关键在于过程控制行之有效、落实到底,保利地产重庆公司在工程项目的实施阶段一直探讨、实践精细化的管理操控模式,从近两年已交付的项目情况看,精细化管理初见成效。下面,以重庆保利香槟花园F组团的项目管理为例,与大家一起分享、探讨精细化管理的心得与体会。
概述
概述
保利香槟F组团位于重庆龙头寺火车站片区,总建筑面积19万㎡,由7栋高层建筑组成,地下9>3层,地上30层,人工挖孔桩基础,框架剪力墙结构。该工程于2007年年底开工,合同竣工日期为2009年12月30日。在工程项目的建设实施中,重庆公司践行的精细化管理主要体现在以下几方面:
开发项目的建设施工由工程项目部负责组织实施,项目部是将项目由图纸变成实体的最前沿的组织实施部门,围绕项目的建设施工,公司技术、预算、开发等部门共同参与,设计、施工、监理、材料设备供应商等各施其责,规划、建设等政府职能部门进行过程监管与验收。项目部组织实施的核心便是为所有参建单位及有关人员提供良好的工作条件,使各参与单位及人员尽其所能,积极、主动、卓有成效的为本项目服务。
一、建立以项目经理为核心的内外协调机制
一、建立以项目经理为核心的内外协调机制
建立以项目经理为核心的项目运作内外协调机制,要求项目经理必须具备以下素质:
1、娴熟的施工技术管理经验与基本的预算造价知识;
2、充分掌握项目开发报建、规划设计流程及销售配合事宜。
项目经理的上述素质,
规划、设计
项目经理
营销、销售
物业前期介入
预算、造价
开发、报建
施工管理
保证了协调工作切入准确、相互衔接顺畅自如,项目的开工、销售及交付按计划顺利、高效完成。项目部员工的具体工作,在《工程项目部管理职责》中予以了明确规定。
二、精心做好项目的开工准备工作
万事开头难,项目的施工建设更是如此。因此,必须精心做好项目开工准备工作,使得施工建设循序渐进、有条不紊的向前推进。重庆公司重点做好了如下几项常规的项目开工准备工作:
开工准备工作
3、做好技术准备
2、做好三通一平
1、选好施工队伍
二、精心做好项目的开工准备工作
施工单位是工程建设的具体执行者,重庆公司在执行合格供方末位淘汰制的同时,重点做好对新队伍的引进。招标小组对施工单位的考查重点是施工现场,通过对施工现场看得到摸得着的材料码放、材料利用、安全维护设施、场地文明施工、施工现场的标记标线、工人的技术熟练程度等点点滴滴的实际细节便可反应出被考查单位的施工技术管理水平及成本控制水平,从中选择出自身控制标准比较高的施工队伍作为合格供方。
1、选好施工队伍
虽说老生常谈,但其作用决不容忽视。重庆是名符其实的山城,
重庆公司开发的每个项目的场地高差均起伏较大,前期土石方工程量
巨大,到主体施工阶段,若施工道路不畅通,将严重制约工程进展。
因此,重庆公司要求各项目必须在土石方施工期间提前将施工道路修
筑完成,且施工道路应最大限度地结合场内永久道路的施工,即避免
了工程收尾阶段道路施工对其他施工的影响,又可节约主体施工阶段
临时施工道路费用。
2、做好三通一平
由于组织及技术协调问题较多,项目部须精心设计、合理安排,
在基础开工前将场内的永久排水、大型环境挡墙、地下生化池等主要
地上、地下构筑物等协调技术部完成图纸设计,并结合现场实际,组
织队伍合理有续的施工完成。伴随施工道路的形成,项目部需协调供
电、给水等单位完成施工用水、用电的布设施工,保证土建全面开工
的三通要求。另外在土建基础全面开工前,项目部需组织协调有关各
方完成区内可能存在的水电气等管网线路的外迁,从而扫除一切影响
土建施工的障碍。
2、做好三通一平
3、做好技术准备
项目部在