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绩效考核指标设定方案
目录
一、指标分类 1
按层级划分 1
按可量化程度 1
按考核周期划分 1
二、设定原如此 2
目标导向原如此 2
主管设定、充分沟通原如此 2
指标的可达成 2
重点性与覆盖性原如此 2
指标来源可记录 2
期限性 3
三、绩效考核指标设定方法 3
整体思路 3
目标分解法 3
指标标准的设定 3
通用指标 5
四、实施过程 8
绩效考核指标的设定 8
绩效考核指标的筛选 8
考核指标权重的设定 8
绩效考核指标标准的设定 11
系统录入 12
五、例表与最终结果计算方法 12
六、绩效考核流程 14
七、考核结果的适用 16
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，防止考核的形式化与主观随意性，特制定本方法。
一、指标分类

根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原如此上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。
按可量化程度
根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正〔反〕向激励的原如此，采用出现即加〔减〕分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。
按考核周期划分
针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生如此按照发生即考核的原如此，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
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二、设定原如此
所有绩效考核指标的设定，必须以公司战略目标为导向；考核指标的设定，必须是促进目标的达成，不设对公司战略无意义的考核指标。
主管设定、充分沟通原如此
绩效考核，作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规X作用。

设定绩效考核指标，原如此上应充分考虑内部〔软硬件设备、设施、技术、人员等〕、外部环境〔经济形势、市场行情〕，参照往年同期水平，合理设定，既防止设定的指标轻而易举实现，又防止指标难以企与失去考核的意义，应合理设置同一指标的各个档次，不断改良、优化，促进促进管理提升。
性与覆盖性原如此
绩效考核指标应针对该岗位工作的重点和主要方面设定，以4-8个关键绩效指标〔KPI〕为宜〔定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内〕，防止指标过多导致员工失去工作重点；但同时，指标应能覆盖该员工80%以上的工作。
所有绩效考核指标必须有准确的数据〔记录〕来源，为结果的判定提供依据，且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录
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的能力〔原如此上尽量以系统数据判定，由主管审核或其他流程相关人员提供〕。
所有绩效考核指标必须设定考核期限，以方便数据统计，界定每个周期的考核结果。
三、绩效考核指标设定方法
从投入—过程—产出三个过程，从财务、客户、内部运营、学****与开展四个维度，根据岗位职责以与公司相关规章制度，鼓励员工开展，设置绩效考核目标。
目标分解法
确定部门关键成功因素，关键流程，确定实现流程的关键因素或节点，将因素转化为可实现的指标。应明确一点，即便是同一个岗位，因受内、外部环境影响，其关键成功因素也有可能不同，所以设定KPI一定要充分考虑岗位实际情况，合理设置〔如操作工，应充分考虑设备因素；业务员销量与增量的权重设置等〕。
指标标准的设定
〔1〕设置三个节点，即基于合格的下限、一般人能达到的点、实现优秀的点，可根据三个节点划分四个区间，假如以百分制换算，得分在四个区间优〔90—100分〕、良〔75—89〕、中〔60—74〕、差〔0—59〕。指标节点的设定，必须有充分的数据依据。
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〔2〕对于方便用数字计算的，直接设定计算公式；对于不方便用公式计算的，应用时间和程度来衡量。
举例说明〔仅为说明操作过程，不确保准确性〕：
a、假设A机台一般情况下产品检测合格率98%，%即为优秀；97%为设定的合格率下限。
设置产品检测合格率为KPI指标，本指标设定的目的是鼓励员工不断提高产品合格率。假设当月产品检测合格率为B%，当月得分为X：当B≧，X=90+(B-)*[11/(100-)]；当>B≧97，时，X=60+(B-97)*[30/(-97)；当97>B≧0时，X=60-(97-B)*(59