文档介绍：企业组织管理病分析(一)企业组织管理病诊断治疗与案例分析企业组织管理病的病状很多, 需要诊断者细心诊治, 但同时, 将病症诊断出来后, 还需要对其细心治疗, 让企业组织管理恢复健康, 从而企业重新具有活力,获得生机。企业组织管理病的症状通常有: 决策形成缓慢; 协调不良, 交流不畅; 管理效率低下,职能不好发挥;上级机构有权无威,令不畅通不行; 企业组织不能适应异常环境,易于陷入瘫痪等。企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方: 对现行组织机构进行分析, 改革现行机构; 先择多种机构模式进行可行性分析, 确定一种适合经营战略和环境的组织形式;明确组织内、单位间的各种指示、命令系统, 明确各级机构的职责和权限; 对执行机构进行消肿, 精兵简政, 进行适当归并, 强化管理效率等。下面将结合具体实践进行案例分析。 1 、组织机构臃肿,决策实施艰难。案例 1: 某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂, 老厂长因年老体衰辞职以后, 厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长, 秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生,长期在该厂工作, 担任技术员, 车间主任, 分厂副厂长等职, 又学过企业管理, 上任之后,他看到组织机构存在不少问题:全厂职工 2400 人,行政科室就有 56 个,每个科室有科长、副科长,还有好几名科员,全厂科室干部 800 多人, 占全厂职工人数的 1/3 。科室人多, 推诿扯皮现象非常严重, 造成厂里管理效率低下。为此, 秦厂长决定进行组织机构调整, 把相关科室合并, 精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过, 各级干部也拥护, 但到具体实施方案时, 却难以进行。评析: 企业组织机构臃肿是大多数企业的难题, 为此需要对机构进行撤消归并, 适当精兵简政, 可以向同类企业学****机构设置、治理制度, 协调原则等各方面的先进经验。在机构消肿中,要划分各级职务,明确权责, 互不重复, 再据此配备职员, 挑选胜任的员工, 以提高组织机构效率。 2 、组织僵化案例 2: 某公司是一家超级市场, 由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作,因此,必须在限定的时间内,适当的处理限定的工作。公司印制了“待客”,“商品陈列”,“现金出纳处理”,“销货场清理”等种种工作册给这些兼职人员使用。然而, 这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成, 缺乏异常状况发生时的应付措施,实际工作中,防碍组织的灵活运作,造成僵化。评析: 组织僵化, 是企业管理中的通病, 不论是管理人员还是被管理人员, 不少都愿意安于现状, 不愿意适应新的环境, 新的变化, 长此以往“企业将非企业”。一个企业建立稳定的制度、程序是必要的, 但同时应建立异常情况制度, 当发生紧急情况或异常环境时能迅速反应、调整、确保企业目标的实现。 3 、组织机构不能适应规模变化案例 3 :上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司,主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。该公司原来只从事单纯的供销专业公司, 如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。随着公司的快速发展, 原来的组织机构暴露了许多弊端, 如流通不畅, 总经理工作负担繁重、决策缓慢, 权责不清, 权力高度集中等问题。公司原来的组织机构不得不进行改革。评析:企业的扩大、变小,是每个企业都会遇到的问题,如果不能对组织机构改革,要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题,然后决定机构改革的方案, 确定改革的方向, 再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划分等, 确定好各种改革措施,据之进行严格实施。 4 、组织中缺乏人本管理案例 4 :日本明星网计算机服务公司由津留晃一在 1982 年创立,曾被舆论界誉为高新技术的希望之星,一个 300 多人的高技术企业,年销售额曾高达 44 亿日元。然而, 由于该企业把员工视为赚钱的机器, 忽视了人,企业失去了凝聚力,经历十年风光之后于 1992 年因负债 50 亿日元而倒闭。评析: 人本管理的核心就是以人为中心进行管理。一个企业的建立当然是为了赚钱, 然而一个人进入企业受管理却不仅是为了赚钱。一个人除了基本生存需要之外,还有更高级的心理需要,如社会需要,自我实现的需要等,这些都不是一个钱字能解决的。在一个企业内,仅仅凭借钱来进行管理必然使员工缺乏一种敬业精神, 献身精神, 企业缺乏凝聚力和合力。一有意外, 企业将难以留住员工。但是, 当企业满足了员工更多方面的需求时,能激起员工的积极性,忠于企业,真正有爱厂如家的精神时,会给企业带来极大的无可估量的效益。案例 5: 1983 年,