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第六章(第十讲) 组织结构的设计
一个组织的目标、计划制定出来以来,一个重要的问题就是如何使它们变为现实。
为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求,设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构体系,并保证各项工作的落实。
因此,组织目标和计划一经确定,接下来的工作就是如何组织实施。
引子
•张先生于1990年创办了一家生产风衣为主的服装厂,1992年在市场中占据了领先地位。更令人兴奋的是,
它所服务的市场(各类服装,尤其是丰富多彩的休闲
服装市场)为公司的进一步发展提供了充足的机会。
公司的业务有了迅速的扩展。它开始不仅生产风衣,
还生产销售T恤衫、牛仔裤、休闲装等。到了1993年,
尽管有妻子、父母等亲戚的帮助,张先生却越来越感
到力不从心。比如,每天约他谈业务的人让他忙得团
团转。下属们亦抱怨越来越难得到他对日常问题的答
复。要求快速反应的重要决策经常被耽误。
续:
•张先生认识到,公司的组织结构已越来越不能适应公司业务的快速成长了。于是,他请了管理专家来帮他重组公司。首先,公司按基本服装类型分解为多个经营业务部,分别配备一名独立的经理掌管。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展自己。其次,他又设立了一个经理部负责监管各业务部。张先生和各业务部的经理都是该经理部的成员。业务部经理必须按时向经理部汇报工作,而经理部则负责确保所有的业务部都能按公司的总战略运作。此外,张先生为保证新组织的规范运作,痛下决心,不顾亲友们的反对,将所有的亲戚辞退出公司。
•组织重组带来了明显的效益。该公司目前拥有自己响亮的品牌。有三家大型的服装加工厂,在全国有50余家专卖店。年销售额于1997年超过了二千万元人民币。年增长率达到40%。但是,张先生与家人团聚的时间却多了,还经常去国外和各地考察,甚至参加了某名牌大学的工商管理硕士班的学习。
•然而,最近,张先生的公司却发生了一件重要的事情。几名重要的高层管理人员竟然在一夜之间被其竞争对手挖走了。
一、组织结构与组织设计的定义
–组织结构:组织的框架体系。可从三方面来描述:
–复杂性:组织的分工程度(纵向与横向)。
» 复杂性越强,协调就越难。
–正规化:组织依靠规章制度引导、规范员工行为的程度。
» 规章制度越多,组织结构就越正规化。
–集权度:决策权的授权程度。
» 集权与分权的平衡
–.组织设计:通过上述三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。
二、组织设计的五条基本原则
–劳动分工
–统一指挥
–职权与职责
–管理辖度
–部门化
三、组织设计的权变方法:
传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为:并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。
1. 两种最一般的组织设计模式:
机械式组织有机式组织
--严格的层级关系--合作关系(纵向与横向)
--固定的职责--不断调整的职责
--高度正规化--低正规化
--正式的沟通渠道--非正式的沟通渠道
--集权决策--分权决策
机械式组织:
由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度(并随着组织层次的提高而缩小管理辖度)、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变,高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密
有机式组织:
松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工,但是成员的工作不具备标准化的规则和条例,成员有熟练的技能,并经过培训能处理多种复杂问题,通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中,而不需要多少正式的规则和直接监督。
分权的二条基本理由:
–组织成员能对问题作出迅速的反应;
–人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。
2. 主要的权变因素(1)
战略:组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段,而目标产生于组织的总战略,所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即,公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。为什么探索者战略宜采用有机式组织?为什么防御者战略宜采用机械式组织?
规模:组织的规模对其结构有明显的影响,但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大,规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活,相对扁平、以团队结构取代层级结构;按过程或顾客而不是按职能进行组织。
丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次,GM公司则有21个层
次,福特公司有17个层次。